INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍA 
 
UNIDAD ACADÉMICA DE EDUCACIÓN COMERCIAL, ADMINISTRATIVA 
Y CIENCIAS 
 
Proyecto de Investigación previo a la obtención del título de: 
TECNÓLOGA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA 
 
TEMA: 
PROPUESTA DE UN MANUAL DE PROCESOS PARA EL 
PROCEDIMIENTO DE DESPACHO DE LOS SERVICIOS 
 DE LA EMPRESA HOLTRANS S.A. 
 
 
                                              Autora: Vargas Colcha Fanny Alexandra 
Tutor: Ing. Castellanos López Ismelis, Msc. 
 
Guayaquil, Ecuador 
2019
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATORIA 
 
Dedico este proyecto primeramente a Dios y a mis padres Segundo Vargas y 
Teresa Colcha por haberme dado la oportunidad de estudiar y por siempre 
apoyarme en lo necesario para continuar y culminar está gran etapa de mi 
vida. 
A mis hermanos y mi tía Enmalina Vargas por su constante apoyo en lo largo 
de toda mi carrera universitaria, ya que han sido base fundamental para lograr 
realizar todos mis compromisos y objetivos propuestos. 
 
Vargas Colcha Fanny Alexandra  
ii 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMIENTO 
 
Agradezco a mis profesores, sobre todo al profesor Simón Illescas por guiarme 
en este proceso y al ingeniero Castellano López Ismelis. 
A mi esposo y mi hija por todo el apoyo que me han brindado, ya que son 
fuente de motivación para culminar mis estudios y seguir prosperando. 
A mis padres por su constante esfuerzo por brindarme todo el apoyo necesario 
para seguir estudiando y lograr todas mis expectativas y objetivos trazados 
para un futuro mejor. 
 
Vargas Colcha Fanny Alexandra  
iii 
 
 
 
 
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO  
BOLIVARIANO DE TECNOLÓGIA 
CERTIFICACIÓN DE LA ACEPTACIÓN DEL TUTOR 
En mi calidad de Tutor del proyecto de investigación, nombrado por el consejo 
directivo del Instituto Superior Tecnológico Bolivariano de Tecnología. 
CERTIFICO: 
Que he realizado el proyecto de investigación con el tema “Propuesta de un 
manual de procesos para el procedimiento de despacho, de los servicios 
de la Empresa Holtrans S.A.”, presentado como requisito previo a la 
aprobación y desarrollo de la investigación para optar por el título de: 
“TECNÓLOGA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS” 
El problema de investigación se refiere a: ¿Qué incidencia tendría la 
elaboración de una propuesta de manual de procesos para el 
procedimiento de despacho de los servicios de la empresa HOLTRANS 
S.A. ubicado en la ciudad de Guayaquil, en el año 2019? 
  
El mismo que considero debe ser aceptado por reunir los requisitos legales y 
por la importancia del tema. 
 
Egresada:        Tutor:       
Vargas Colcha Fanny Alexandra                Ing. Ismelis Castellanos López, MSc.
iv 
 
 
 
 
 
CLÁUSULA DE AUTORIZACIÓN PARA LA PUBLICACIÓN DE 
TRABAJOS DE TITULACIÓN 
 
Yo, Fanny Alexandra Vargas Colcha en calidad de autor(a) con los derechos 
patrimoniales del presente trabajo de titulación “Propuesta de un manual de 
procesos para el procedimiento de despacho, de los servicios de la 
Empresa Holtrans S.A.”, de la modalidad de presencial realizado en el 
Instituto Superior Tecnológico Bolivariano de Tecnología como parte de la 
culminación de los estudios en la carrera de Tecnóloga en Administraciòn 
de Empresas, de conformidad con el Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE 
LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E 
INNOVACIÓN reconozco a favor de la institución una licencia gratuita, 
intransferible y no exclusiva para el uso no comercial del mencionado trabajo 
de titulación, con fines estrictamente académicos.  
Asimismo, autorizo/autorizamos al Instituto Superior Tecnológico Bolivariano 
de Tecnología para que digitalice y publique dicho trabajo de titulación en el 
repositorio virtual de la institución, de conformidad a lo dispuesto en el Art. 
144 de la LEY ORGÁNICA DE EDUCACIÓN SUPERIOR. 
 
 
Vargas Colcha Fanny Alexandra                          ______________                 
         Nombre y Apellidos del Autor                           Firma                                                                 
 
        No. de cedula: _0953907151_ 
  
v 
 
 
 
 
 
CERTIFICACIÓN DE ACEPTACIÓN DEL CEGESCIT 
 
En calidad de colaborador del Centro de Gestión de la Información Científica 
y Transferencia de Tecnológica (CEGESCIT) nombrado por el Consejo 
Directivo del Instituto Superior Tecnológico Bolivariano de Tecnología. 
 
CERTIFICO: 
 
Que el trabajo ha sido analizado por el URKUND y cumple con el nivel de 
coincidencias permitido según fue aprobado en el REGLAMENTO PARA LA 
UTILIZACIÓN DEL SISTEMA ANTIPLAGIO INSTITUCIONAL EN LOS 
PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y TRABAJOS DE TITULACIÓN Y 
DESIGNACIÓN DE TUTORES del ITB. 
  
 
 
 
   ______________________________                           ______________                 
      Nombre y Apellidos del   Colaborador                           Firma    
                    CEGESCYT      
vi 
 
 
                                           
 
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UNIDAD ACADÉMICA DE EDUCACIÓN COMERCIAL, ADMINISTRATIVA 
Y CIENCIAS 
Proyecto de Investigación previo a la obtención del título de: 
TECNÓLOGA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA 
TEMA: 
Propuesta de un manual de procesos para el procedimiento de despacho de 
los servicios de la empresa holtrans s.a. 
 
                                              Autora: Vargas Colcha Fanny Alexandra 
Tutor: Ing. Castellanos López Ismelis, Msc. 
 
Resumen 
 
La finalidad de este trabajo consiste en la elaboración de un Manual de 
Procedimientos que permitirá establecer los lineamientos para el adecuado 
desempeño de los colaboradores del Departamento de Operaciones y 
Logística de la empresa Holtrans S.A. determinando las labores a efectuarse 
y los responsables de las mismas.  
Se puede evidenciar que los clientes presentan regularmente una serie de 
reclamos por la falta de atención, desabastecimiento de productos e insumos. 
Como consecuencia el cliente opta presenta reclamos y opta por no contratar 
los otros servicios que brinda la empresa como son transporte y rastreo 
satelital, perjudicando principalmente la imagen de la empresa. 
Este trabajo tiene incidencia directa en los clientes ya que este manual 
aportará a que se logre un servicio predecible, consistente y confiable en el 
servicio de despacho y mejore la percepción que tiene el cliente sobre el 
servicio que recibe, ya que actualmente se evidencia lentitud en el proceso de 
despacho. 
 
vii 
 
 
 
 
 
Para desarrollar este trabajo se emplearon técnicas de investigación y re 
colectación de información mediante encuestas, entrevista y observación 
directa de las actividades que se realizan en el Departamento de Operaciones 
y Logística. Ayudará al fortalecimiento de la estructura organizacional que 
define la esencia de las actividades y directrices básicas para el 
funcionamiento de éste departamento.  
Adicionalmente, la elaboración de un manual permitirá mantener un registro 
actualizado de los procedimientos que ejecuta ésta área.  
 
PROCEDMIIENTO MAN UAL OPERA CIONES 
viii 
 
 
 
 
 
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO BOLIVARIANO DE TECNOLOGÍA 
UNIDAD ACADÉMICA DE EDUCACIÓN COMERCIAL, ADMINISTRATIVA 
Y CIENCIAS 
Proyecto de Investigación previo a la obtención del título de: 
TECNÓLOGA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA 
TEMA: 
Propuesta de un manual de procesos para el procedimiento de despacho de 
los servicios de la empresa holtrans s.a. 
 
                                              Autora: Vargas Colcha Fanny Alexandra 
Tutor: Ing. Castellanos López Ismelis, Msc. 
 
Abstract 
The purpose of this work is the elaboration of a Manual of Procedures that will 
allow to establish the guidelines for the adequate performance of the 
employees of the Department of Operations and Logistics of the company 
Holtrans S.A. determining the tasks to be carried out and those responsible for 
them. It can be evidenced that clients regularly present a series of complaints 
due to lack of attention, shortage of products and supplies.  
As a result, the client chooses claims and chooses not to hire the other services 
offered by the company such as transportation and satellite tracking, mainly 
damaging the image of the company.  
This work has a direct impact on customers since this manual will contribute to 
achieve a predictable, consistent and reliable service in the dispatch service 
and improve the perception that the client has about the service he receives, 
since currently there is slow evidence in the dispatch process. 
ix 
 
 
 
 
To develop this work, research and collection techniques were used of 
information through surveys, interviews and direct observation of the activities 
carried out in the Operations and Logistics Department. It will help to 
strengthen the organizational structure that defines the essence of the basic 
activities and guidelines for the operation of this department. Additionally, the 
development of a manual will allow keeping an updated record of the 
procedures that this area executes. This work contains the following keywords:  
PROCEDURE MAN UAL OPERATIONS 
 
  
x 
 
 
 
 
INDICE GENERAL 
Contenidos:                                                                         Páginas:  
Carátula…………………………………………………………………………..i  
Dedicatoria……………………………………………………………………….ii   
Agradecimiento………………………………………………………………… iii  
Certificación de la aceptación del tutor…………………............................. iv 
Cláusula de autorización para la publicación de trabajos de titulación…... v 
Certificación de aceptación del cegescit……………………………………..vi 
Resumen…………………………………………………….…………………..vii 
Abstract………………………………………………………...........................ix 
Índice general………………………………………………............................xi 
Índice de figuras………………………………………….……………………..xiv  
Índice de cuadros………………………………………………………….......xiv 
 
CAPÍTULO I.................................................................................................... 1 
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................ 1 
1.1.1 Ubicación del problema en un contexto ........................................... 1 
1.1.2 Situación - Conflicto ......................................................................... 3 
1.1.3 Delimitación del Problema ............................................................... 5 
1.1.4 Formulación del Problema ............................................................... 6 
1.1.5 Variables de Investigación ............................................................... 6 
1.1.6 Evaluación del Problema ................................................................. 6 
1.1.7 Delimitado ....................................................................................... 6 
1.1.8 Relevante ........................................................................................ 6 
1.1.9 Contextualmente ............................................................................. 7 
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 7 
1.2.1 Objetivo General ............................................................................. 7 
1.2.1 Objetivos Específicos ...................................................................... 7 
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Y VIABILIDAD ...................................... 8 
1.3.1 Justificación ..................................................................................... 8 
1.3.1.1 Conveniencia ............................................................................ 8 
xi 
 
 
 
 
 
 
1.3.1.2 Relevancia social ...................................................................... 8 
1.3.1.3 Implicaciones prácticas ............................................................. 9 
1.3.1.4 Valor teórico .............................................................................. 9 
1.3.1.5 Utilidad metodológica ................................................................ 9 
1.3.2 Viabilidad ......................................................................................... 9 
1.3.2.1 Viabilidad Técnica ................................................................... 10 
1.3.2.2 Viabilidad Socio-Cultural ......................................................... 10 
1.3.2.3 Viabilidad Económica .............................................................. 10 
CAPÍTULO II ................................................................................................. 11 
2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA .................................................................... 11 
2.1.1 Antecedentes Históricos ................................................................ 11 
2.1.2 Definición de Gestión por Proceso ................................................ 11 
2.1.2.1 Elementos de un Proceso ....................................................... 12 
2.1.2.2 Clasificación de los procesos .................................................. 13 
2.1.2.3 Jerarquía de un proceso ......................................................... 13 
2.1.2.4 Mapa de procesos ................................................................... 14 
2.1.2.5 Cadena de valor ...................................................................... 15 
2.1.3 Diagrama de flujo .......................................................................... 16 
2.1.4 Control interno ............................................................................... 18 
2.1.4.1 Definición de Control Interno ................................................... 18 
2.1.4.2 Componentes del Control Interno ........................................... 19 
2.1.4.3 Limitaciones del Control Interno .............................................. 21 
2.1.5 Manuales de Políticas y Procedimientos ....................................... 22 
2.1.5.1 Manual .................................................................................... 22 
2.1.5.2 Clasificación de los Manuales ................................................. 23 
2.1.6 Procedimientos .............................................................................. 26 
2.1.6.1 Manual de Procedimientos ...................................................... 27 
2.1.6.2 Ventajas del Manual de Procedimientos ................................. 27 
2.1.6.3 Contenido de los Manuales de Políticas y Procedimientos ..... 27 
2.1.7 Antecedentes Referenciales .......................................................... 28 
2.2 FUNDAMENTACIÓN LEGAL ....................................................................... 29 
2.2.1 Constitución de la República del Ecuador 2008 ............................ 29 
2.2.2 Código de Trabajo ......................................................................... 30 
2.3 VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 33 
2.3.1 Variable Dependiente .................................................................... 33 
2.3.2 Variable Independiente .................................................................. 33 
xii 
 
 
 
 
 
2.4 DEFINICIONES CONCEPTUALES ................................................................ 33 
CAPÍTULO III ................................................................................................ 34 
3.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA. ............................................................. 34 
3.1.1 Misión ............................................................................................ 36 
3.1.2 Visión ............................................................................................. 36 
3.1.3 Principios y valores........................................................................ 36 
3.1.4 Políticas empresariales ................................................................. 36 
3.1.5 Objetivos estratégicos ................................................................... 37 
3.1.5.1 Perspectiva Financiera. ........................................................... 37 
3.1.5.2 Perspectiva del cliente. ........................................................... 37 
3.1.5.3 Perspectiva de procesos internos. .......................................... 37 
3.1.5.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. .............................. 37 
3.1.6 Organigrama de Holtrans S.A. ...................................................... 38 
3.1.7 Clientes principales de Holtrans S.A. ............................................ 38 
3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 38 
3.3 TIPOS DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 39 
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................................... 40 
3.4.1 Población ....................................................................................... 40 
3.4.2 Muestra ......................................................................................... 41 
3.5 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 42 
3.5.1 Método Inductivo ........................................................................... 42 
3.5.2 Método Analítico ............................................................................ 42 
3.6 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 42 
3.6.1 Encuestas a clientes de la compañía Holtrans S.A. ...................... 43 
3.6.1.1 Instrumento ............................................................................. 44 
CAPITULO IV ............................................................................................... 45 
4.1 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS .................................... 45 
4.1.1 Conclusiones y Gráficas de la Investigación ................................. 45 
4.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA .......................................................................... 54 
4.3 TÉCNICA 5W+2H APLICADA PARA EL ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ................... 56 
4.4 CONCLUSIONES ...................................................................................... 57 
4.5 RECOMENDACIONES ............................................................................... 58 
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 59 
ANEXOS ....................................................................................................... 60 
xiii 
 
 
 
 
Índice de Tablas 
Tabla 1 Análisis de Situación –Conflicto ......................................................... 4 
Tabla 2 Tipos de Investigación ..................................................................... 39 
Tabla 3 Funcionalidades ............................................................................... 40 
Tabla 4 Clientes ............................................................................................ 42 
Tabla 5 Técnicas Utilizadas en la investigación. ........................................... 43 
Tabla 6 Diagrama Causa-Efecto de proceso de despacho ........................... 55 
Tabla 7 Análisis de Herramienta 5W+H ........................................................ 56 
 
Índice de Gráficos 
Figura 2. 1 Jerarquia de Procesos ................................................................ 13 
Figura 2. 2 Tipos de Procesos ...................................................................... 15 
Figura 2. 3 Cadena de Valor ......................................................................... 16 
Figura 2. 4 Simbología de los diagramas de flujo. ........................................ 18 
Figura 2. 5 Grafico del COSO ....................................................................... 19 
Figura 2. 6 Servicios de la empresa .............................................................. 35 
Figura 2. 7 Organigrama Organizacional ...................................................... 38 
 
 
  
xiv 
 
 
 
 
 
 
INTRODUCCIÓN 
 
En las diferentes empresas dedicadas a la prestación de servicios, la atención 
al cliente en la distribución logística eficaz y eficiente posee una gran 
importancia, ya que, a través de la excelencia en estos procesos, se 
consiguen: percepción de calidad general de la organización óptima por parte 
de los clientes, fidelización y reconocimiento de la empresa, todo aquello que 
al final de cuentas significa beneficios cualitativos y medibles en términos de 
resultados (rentabilidad). 
El Departamento de operaciones y logística es el área fundamental de la 
empresa Holtrans S.A., básicamente en éste departamento se evidencia un 
escenario de desorganización, existen problemas de confusión al realizar las 
actividades ya que éstas deben ser estandarizadas para que el cliente no 
sienta el cambio entre la atención de una persona u otra.  
El capítulo I se basa en la presentación del PROBLEMA, la ubicación y 
situación del conflicto, los síntomas que hacen evidente la existencia del 
problema, las causas y consecuencias y la delimitación del estudio, muestra 
además porque es importante la investigación, y quienes se beneficiarán de la 
misma.  
El capítulo II presenta el MARCO TEÓRICO, la Descripción General de 
Holtrans S.A., la Fundamentación teórica y Legal que ampara el estudio del 
problema y definiciones conceptuales de términos que han sido empleados en 
el trabajo de investigación.  
 
 
xv 
 
 
 
 
El capítulo III, se refiere a la METODOLOGÍA, incluye las técnicas de 
investigación utilizadas, gráficos y los criterios para la elaboración de la 
propuesta; adicionalmente, la elaboración de los perfiles de los profesionales. 
El capítulo IV, presenta la ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE 
RESULTADOS como alternativa a la solución a de la problemática expuesta, 
incluye las directrices para la ejecución de los procedimientos y sus 
respectivos diagramas de flujos que se aplican en el área de logística de la 
empresa Holtrans S.A. 
Finalmente se indican las CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES más 
relevantes que se han obtenido con el desarrollo de esta tesis para 
consideración de la Gerencia. 
xvi 
 
 
 
 
1 CAPÍTULO I  
EL PROBLEMA 
1.1 Planteamiento del problema 
1.1.1 Ubicación del problema en un contexto 
El proceso de despacho de mercancías es el conjunto de actividades 
relacionadas con la entrada y la salida de las mercancías del territorio 
aduanero ecuatoriano, esto se realiza en base a regimes con el que las 
mercancías ingrese o salga del territorio y esto es controlado por la 
autoridades aduaneras, consignatarias, destinatarios en las importaciones y 
los remitentes en las exportaciones y agentes de aduana al igual que todos los 
procesos aduaneros, el proceso de despacho de las mercancías es una etapa 
vital en las empresas, es por esto que la SENAE como agente regulador 
público un boletín No. 92-2003 el cual contiene información que permite a los 
usuarios estar informados de todos los elementos que se involucran en el 
proceso de despacho de mercancías, esto incluye a los actores, etapas y 
tiempos que conllevan el proceso de desaduanización de mercancías 
importadas y así poder tomar las acciones correspondientes. 
Como principales actores de despacho de mercancías importadas, se 
presentan a continuación una lista de las personas involucradas en dichos 
procesos: 
 Transportista Internacional 
 Consolidado de carga  
 Encargadas del depósito temporal 
 Agente afianzado de aduana 
 Importador 
 Organismos de control 
   1 
 
 
 Transportista interno o local 
 Compañías verificadoras 
 Funcionario aduaneros 
 Bancos 
Todos los actores antes mencionados colaboran al momento de realizar la 
desaduanización. 
Para la desaduanización de las mercancías importadas existen cinco etapas 
que deben ser cumplidas: 
1. Desde la llegada del medio de transporte hasta el ingreso de la 
mercancía al depósito temporal. 
2. El ingreso de la mercancía al depósito temporal hasta la transmisión de 
la declaración. 
3. La transmisión de la declaración hasta el pago de los tributos al 
comercio exterior. 
4. El pago de los tributos al comercio exterior hasta la autorización de 
salida 
5. La autorización de la salida hasta el retiro efectivo de las mercancías 
del depósito temporal. 
Según la participación de cada uno de los actores se puede observar que, en 
la segunda etapa, el ingreso de las mercancías al depósito temporal hasta la 
transición de la declaración, es donde el tiempo se utiliza para la 
desaduanización de mercancías importadas, alrededor del 46% del tiempo 
total y es aquí donde participan de forma relevante organismo de control, 
agentes de aduana y el importador. 
Según (Gabela, 2012), en un artículo publicado en el universo persisten 
problemas con el sistema aduanero debido a que el sistema electrónico 
ECUAPAS para la carga y despacho de mercancías, la transmisión de 
información relacionadas con tramites de importación a través de ese 
mecanismo sigue causando inconvenientes. 
2 
 
 
Agentes y despachadores de aduana que gestionan procesos para empresas 
de diversos sectores, refieren que los problemas persisten, pese que el 
Servicio Nacional de Aduana (SENAE) alega que hay normal desempeño del 
sistema. 
La mayor parte de trámites que sufren estragos están vinculados a 
importaciones, especialmente de bienes importados que tienen varios ítems, 
de medicinas y repuestos, normalmente las trabas sufren en trámites que 
requieren adjuntar una cantidad de documentos y que por su peso se han 
quedado atorados en el sistema aduanero sin poder ser atendidos, es por esto 
que la presentación de la declaración aduanera de importación debe ser 
gestionada oportuna e inmediatamente para que los productos de importación 
cumplan con todos los requerimientos exigidos y no tengan  ningún problema 
en el sistema ECUAPAS. 
Según (Álvarez, 2015), el sistema ECUAPAS brinda la posibilidad de realizar 
esta declaración simplificada de forma inmediata para que nuestras 
mercancías puedan ser nacionalizadas en nuestro país. 
Según diversos importadores el paso de las mercancías por las aduanas, es 
el eterno problema para el comercio, ya que muchos importadores demandan 
que exista una mayor agilización del comercio, otro problema que persiste son 
las pérdidas cuantiosas que muchos transportistas de carga han denunciado 
ya que muchas veces las perdidas llegan a cien mil dólares diarios eso sin 
dejar de lado que hay muchos productos perecederos y que las perdidas 
puede ser mucho mayor.    
1.1.2 Situación - Conflicto 
El problema surge debido a que los colaboradores de la empresa HOLTRANS 
S.A. no cuentan con un manual de procedimiento para el proceso de despacho 
el cual causa a sus colaboradores un conflicto en el momento de descargar y 
despachar la mercadería para los clientes, este procedimiento debe quedar 
muy bien documentado para que los usuarios que son los colaboradores 
puedan entenderlo y llevar a cabo correctamente el proceso. 
3 
 
 
Con el manual de procesos podemos cambiar la cultura organizacional el cual 
debemos tener en cuenta los intereses y necesidades de la misma, esto 
facilitara obtener mayores beneficios tanto empresariales como beneficios a 
sus colaboradores. 
Este conflicto conlleva a que los colaboradores directamente los operarios 
demoren más de una hora y media en el proceso de despacho de la 
mercadería, lo que preocupa a la administración ya que afecta directamente a 
la atención al cliente y tiene implicancia en conflicto tales como: 
 La poca comprensión del proceso de los operarios. 
 Atrasos en la entrega de la mercadería. 
 Poca importancia a seguir políticas de la empresa. 
 Falta de indicadores y controles sobre el despacho. 
 Carencia de guías y procedimientos que faciliten el trabajo. 
 Quejas de los clientes. 
 Pérdida de clientes. 
 Disminución de ingresos. 
 Falta de capacitación para mejoras de los operarios. 
La deficiencia de no contar con el manual de procesos documentado e 
implementado originan la situación conflicto del problema, y que traen muchas 
consecuencias las cuales se detalla en el siguiente cuadro: 
Tabla 1 Análisis de Situación –Conflicto 
Antecedentes  Consecuencias 
·      La bodega cuenta actualmente con ·      La falta de capacitación y 
11 personas no capacitadas totalmente entrenamiento o inducción el personal 
en los procedimientos de despacho de genera atraso en la entrega o despacho 
mercancías ya que el índice de de la mercadería e insatisfacción del 
despidos o salidas de personal cliente. 
operativo es alto en la empresa. 
4 
 
 
·      Falta de etiquetas y material ·      Quejas de los clientes por el mal 
adecuado para realizar la salida de servicio y principalmente tiempos 
mercadería, debido a que no realizan la excesivos para la búsqueda y 
solicitud de reabastecimiento del localización de la mercancía. 
material necesario para realizar el 
etiquetado de los pallets o cajas en las 
diferentes ubicaciones de la bodega. 
·      No existe planificación del ·      Reducción de ganancias y pérdida 
cronograma de entregas y salida de de clientes, embotellamiento en la 
mercadería ya que aún la gerencia entrada de la nave de los clientes que 
general no define políticas para los son programados y los clientes que no 
despachos hacia clientes y solo se rigen informaron de su llegada para el retiro 
en base a preferencias o contactos de la mercancía. 
directos con la administración y 
conveniencias de comercio. 
·      El cliente no tiene claro el ·      Realiza pedidos a recepción, 
procedimiento para el despacho de contabilidad; y no al departamento de 
mercadería ya que a menudo realiza los logística por ende no se procesa el 
requerimientos a las personas pedido. 
equivocadas. 
·     Poca planificación de la visita de los ·      Escasa información sobre el estado 
clientes. de los productos y stock. 
  Elaborado por: Fanny Alexandra Vargas Colcha 
1.1.3 Delimitación del Problema 
Campo: Administración de Empresas. 
Área: Servicio. 
Aspectos: Manual de procesos, procedimiento de despacho. 
Tema: “Propuesta de un manual de procesos para el procedimiento de 
despacho, de los servicios de la empresa HOLTRANS S.A.”. 
 
5 
 
 
1.1.4 Formulación del Problema 
¿Qué incidencia tendría la elaboración de una propuesta de manual de 
procesos en el proceso de despacho de la empresa HOLTRANS S.A. ubicado 
en la ciudad de Guayaquil, en el año 2018? 
1.1.5 Variables de Investigación 
Variable independiente del problema: 
Manual de proceso. 
Variable dependiente del problema:  
Procedimiento de despacho. 
1.1.6 Evaluación del Problema 
Para la evaluación de aspectos generales de este proyecto identificamos los 
siguientes conceptos: 
1.1.7 Delimitado 
La empresa Holtrans S.A. presenta un problema significativo en el momento 
de despacho en las bodegas debido a la carencia de un procedimiento y 
políticas establecidas por la empresa. 
Lo que conlleva a un prolongado tiempo de entrega de mercadería a sus 
clientes y también una de las principales causas de este problema es el 
personal operario poco capacitado en logística para realizar este tipo de 
actividades. 
1.1.8 Relevante 
Al tener como finalidad y objetivo un manual de procesos el cual ayude inducir 
el proceso de despacho en la compañía, beneficiara directamente a sus 
operarios, personal de las bodegas y directamente al cliente. 
Por lo cual se tiene como objetivo realizar o elaborar un manual de procesos 
comprensibles para el personal y que mediante este pueda reducir tiempo. 
6 
 
 
Con el manual de procesos podemos resolver el problema principal que 
presenta la compañía en sus procesos de despacho el cual es importante para 
los clientes debido a que es el proceso principal de la empresa para generar 
ingresos. 
1.1.9 Contextualmente 
(Según Dr. Pere Marqués Graells, 2010) se concibe como instrumento de 
control social (para conocer el nivel de logro de los objetivos educativos 
previstos) y como instrumento de mejora y optimización del conjunto del 
sistema.  
Así se orienta más hacia la aportación de información que pueda mejorar la 
calidad educativa que hacia la sanción, clasificación o selección.  
En cuanto contexto para este proceso se evaluará el nivel de capacitación de 
los operarios antes y después de aplicar el proceso que se definirá en este 
proyecto. 
1.2 Objetivos de la Investigación 
1.2.1 Objetivo General 
Diseñar un manual de procesos para mejorar la operación de la empresa en 
el proceso de despacho y satisfacer las necesidades del cliente acortando 
tiempo y recurso, todo con el fin de dar un servicio de calidad. 
 
1.2.1 Objetivos Específicos 
 Fundamentar teóricamente los aspectos relacionados con manuales de 
procesos y procedimientos de despacho. 
 Conocer el estado actual de la empresa en relación a la gestión de sus 
procesos. 
 Diagnosticar el proceso de despacho en la empresa HOLTRANS S.A. 
 Proponer un manual de procesos para el proceso de despacho actual. 
 
7 
 
 
1.3 Justificación de la investigación y viabilidad 
1.3.1 Justificación  
La logística es parte fundamental de la mayoría de las actividades que se 
realizan dentro de los procesos de toda la organización comenzando por: la 
negociación, el transporte, la gestión de almacenamiento, el despacho, la 
distribución y el control de los servicios que ofrece la organización que son 
algunos de los procesos que se desarrollan dentro de la empresa, todo con la 
finalidad de satisfacer de manera efectiva al cliente.  
Partiendo de este análisis, se entiende la logística como toda actividad que 
entrelaza las diferentes áreas de la organización, desde la negociación con el 
cliente hasta el servicio de posventa, pasando por la manipulación y 
almacenamiento de los embarques, servicios de nacionalización, etiquetado, 
picking, transporte, distribución y diagramas de información. 
Toda organización debe contar con manuales de procesos los cuales ayuden 
a los colaboradores a realizar correctamente las actividades o funciones que 
desempeñen dentro de la empresa, beneficiando directamente a los clientes 
dando un servició ágil y eficaz, siendo importante para el crecimiento de la 
empresa la cual ayuda a generar más rentabilidad e incluso contribuye 
directamente con los colaboradores facilitando los procesos que realizan.  
1.3.1.1 Conveniencia 
Este proyecto es factible y conveniente debido a que se cuenta con el apoyo 
de la administración para llevar a cabo el manual de procedimiento que se 
presentará al finalizar la investigación, sirve para orientar a todos los operarios 
de la empresa y disminuir el tiempo en el proceso de despacho, obtener un 
mejor trato y atención al cliente. 
1.3.1.2 Relevancia social 
El presente proyecto tiene una gran relevancia social para la administración, 
los colaboradores y clientes, beneficiara a los colaboradores ya que estarán 
8 
 
 
mejor capacitados en el proceso y así lograr obtener un mayor beneficio para 
los clientes con los cuales cuenta la empresa. 
1.3.1.3 Implicaciones prácticas  
Se resolverá principalmente el problema de despacho de la mercancía que es 
de tipo empresarial y que afecta directamente a los clientes, el mismo que se 
solucionará a través de una propuesta del manual de procesos, que será 
redactada de forma clara, concisa, practica y directa para ponerla en práctica 
con el proceso de despacho de la empresa HOLTRANS S.A. lo que permitirá 
mejorar la logística y entrega de mercancía al cliente. 
1.3.1.4 Valor teórico 
Al conocer las causas y las consecuencias del problema este se reviste de una 
necesidad urgente de implementar cambios necesarios y útiles tanto en la 
cultura organizacional y hacia los clientes.  
Se apoyará el accionar en objetivos que transformen los procesos tanto de la 
enseñanza como de los aprendizajes y esto permitirá a la administración tener 
un mejor control y un mejor procedimiento de despacho. 
1.3.1.5 Utilidad metodológica 
La redacción de esta investigación conllevara a la aplicación de la variable 
dependiente que trata sobre documentar el proceso de despacho el cual su 
redacción debe ser clara y concisa para el beneficio principal de sus 
colaboradores y todo aquel que pretenda conocer el proceso, mediante este 
el usuario podrá identificar los procesos claves, beneficios, reducción de 
tiempos, ideas claves y estrategias que puedan implementar o mejorar en el 
transcurso de este proceso. 
1.3.2 Viabilidad 
El presente proyecto se basa en la redacción de un manual de procedimiento 
para el proceso de despacho de la empresa HOLTRANS S.A. por lo tanto, el 
tipo de alcance de la investigación será descriptiva. 
9 
 
 
Para completar el proceso de investigación realizaremos entrevistas y 
levantamiento de información a través de cuestionarios y formulario de 
consulta de procedimiento que realizan actualmente, para la recopilación de la 
información necesaria. 
1.3.2.1 Viabilidad Técnica  
Evaluando la situación actual de la empresa se debe invertir un monto 
necesario para el levantamiento de información y la documentación de la 
misma para mejorar los procesos que actualmente poseen.  
Así mismo, se pudo analizar que la empresa está en la capacidad de 
implementar cambios como la de este proyecto hacía los colaboradores los 
cuales no presentan o no tienen resistencia a cambios estructurales o de 
procedimientos. 
1.3.2.2 Viabilidad Socio-Cultural 
Con respecto a la viabilidad socio-cultural de este proyecto tenemos el 
cumplimiento de requisitos legales tanto como de la SENAE y otras entidades 
que regulan la compañía, gestión de programas que controlen y evalúen el 
desempeño de las funciones y actividades que conlleven los procesos, respeto 
a las normas laborables, mejora de las condiciones laborales, respeto y 
valoración del trabajador. 
1.3.2.3 Viabilidad Económica  
En cuanto a este proyecto como resultado de la implementación se logrará 
tener muchos beneficios tanto internos como externos. 
Conlleva principalmente beneficios intangibles como la mejora de toma de 
decisiones en el proceso de despacho, llegar a ser más competitivos en el 
mercado debido a que la atención al cliente será muchos más ágil, 
mejoramiento en la imagen de la empresa, incremento de la satisfacción de 
los empleados al eliminar tareas y procedimientos de naturaleza tediosa. 
 
10 
 
 
 
2 CAPÍTULO II 
MARCO TEÓRICO 
2.1 Fundamentación teórica 
2.1.1 Antecedentes Históricos 
Como referente al tema en investigación de este proyecto tenemos el proceso 
de despacho de Apple ya que en el año 1997 todas las empresas utilizaban 
para el despacho el transporte marítimo, con la llegada de Steve Jobs su 
fundador dio un giro total al negocio implementando nuevos procesos como el 
transporte por aire rediseñando los procesos de las empresas competidoras. 
Se puede concluir que el pilar fundamental de Apple fue Steve Jobs, debido a 
los conocimientos que aporto tanto en el diseño como en el posicionamiento 
de la marca además de estrategias para la gestión de toda la cadena de 
suministros 
2.1.2 Definición de Gestión por Proceso 
La Gestión por Procesos se basa en diseñar un sistema ligado a los procesos 
relacionados mediante vínculos que se reflejan en los resultados obtenidos de 
dichos procesos. La intención final de la Gestión por Procesos es cerciorar que 
todos los procesos de la empresa se desarrollen de forma coordinada, 
puliendo la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas. Por lo 
cual es necesario que todos los procesos estén alineados a las estrategias o 
metas de la empresa. 
Para lo cual se define que un proceso es un conjunto de actividades y tareas 
mutuamente relacionadas que añaden valor mientras se origina un 
determinado producto a partir de ciertos recursos (elementos de entrada). 
 
11 
 
 
2.1.2.1 Elementos de un Proceso 
Los siguientes elementos se determinan por estar formados por las siguientes 
síntesis:  
Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas relacionadas y necesarias 
para la obtención de un resultado, cada proceso contiene límites claros y 
conocidos desde un primer hasta un último paso, comenzando con la 
necesidad concreta del cliente y finalizando una vez que la necesidad ha sido 
satisfecha. 
Requerimientos del cliente: Es aquello que el cliente espera obtener al 
finalizar las actividades planificadas, como las exigencias de salida de un 
proceso que condicionan los requerimientos de entrada. Cabe recalcar que los 
requerimientos deben ser expresados de una manera objetiva. 
Entradas: Las entradas de un proceso deben responder a criterios de 
aceptación definidos, también puede existir alguna entrada con información 
proveniente de un proveedor interno, como puede ser elementos físicos, 
elementos humanos o técnicos. En definitiva, son elementos que ingresan al 
proceso sin los cuales el proceso no podría llevarse a cabo. Para establecer 
la interrelación entre procesos se deben identificar los procesos anteriores que 
dan lugar a la entrada de procesos. 
Salida: También conocido como un output con los requerimientos o 
estándares del proceso, puede ser un material conforme a las 
especificaciones, las salidas de unos procesos pueden ser materiales, 
información, recursos humanos, servicios, etc.  
Recursos: Son los medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso, 
siempre cumpliendo con los requerimientos del cliente  
Controles: Permite el control de los procesos y que en el mismo se tome 
medidas de corrección en base a la información de salida. 
12 
 
 
Clientes: Son los que se utilizan a la salida del proceso, los cuales pueden ser 
internos (Otro u otros departamentos de la empresa) o externos (Cliente final). 
Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del 
proceso y el nivel de satisfacción al usuario. 
2.1.2.2 Clasificación de los procesos  
Los procesos se clasifican en: Procesos estratégicos, procesos claves o de 
valor agregado y procesos de apoyo. 
2.1.2.3 Jerarquía de un proceso 
Los procesos son claves para controlar y dirigir una organización, por lo cual 
es necesario mostrar las jerarquías de procesos existentes. 
La jerarquía de procesos cuenta con 5 niveles: nivel macro procesos, nivel 
proceso, nivel subproceso, nivel actividades, y nivel de tareas específicas que 
se realizan en un proceso determinado. 
 
 
Figura 2. 1 Jerarquía de Procesos 
Fuente: eumed.net, descripción y diseño de un proceso. 
13 
 
 
Macro procesos 
Constituye el primer nivel del conjunto de acciones que la empresa debe 
realizar con el fin de cumplir su función. Los macro procesos están compuestos 
por un conjunto de procesos interrelacionados. 
Procesos 
Los procesos son un conjunto de subprocesos mutuamente relacionadas las 
cuales se realizan en secuencia, dichas actividades transforman elementos de 
entrada en resultados. 
Subprocesos 
Los subprocesos son un conjunto de actividades mutuamente relacionadas. 
Actividades  
Las actividades son tareas o acciones que son necesarias para generar los 
resultados esperados, dichas acciones deben realizarse dentro de los límites 
del proceso. 
Tareas 
Trabajo o acción determinada que se realiza para el cumplimiento de parte de 
una actividad. 
2.1.2.4 Mapa de procesos 
Los procesos conforman la estructura medular de cualquier organización, las 
tareas que se realizan día tras día están siempre ligadas a uno o muchos 
procesos que siempre deben tener como objetivo principal cumplir con la 
misión y la visión de la organización. 
El propósito que ha de tener todo proceso es ofrecer al cliente / usuario el 
servicio correcto las cuales puedan cubrir las necesidades, satisfaga las 
expectativas, con el grado de rendimiento más alto al menor costo, con un 
14 
 
 
servicio eficiente y de calidad. El mapa de proceso es un diagrama de valor, 
tal como un inventario gráfico de los procesos de una organización. 
Existen diferentes formas de diagramar un mapa de procesos. Nosotros 
utilizaremos el siguiente: 
 
Figura 2. 2 Tipos de Procesos 
Fuente: Gestión por procesos, 2012. 
En el mapa de procesos se puede evidenciar las tareas de la organización 
paso a paso, los roles, la relación entre las áreas, tiempos de ejecución y los 
responsables. Lo cual compromete a la organización definir las funciones 
correctas para cada tipo de rol y así poder entender la importancia de realizar 
las tareas asignadas para cada personal, el cual debe cumplir con sus 
actividades día a día desempeñándose con gran importancia, ya que tienen 
un aporte clave dentro de la cadena de valor. 
2.1.2.5 Cadena de valor 
Toda empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para 
diseñar, producir, llevar al mercado, conceder y apoyar sus productos. Todas 
esas actividades pueden ser simbolizadas usando la cadena de valor. 
15 
 
 
Una cadena de valor genéricamente está compuesta por tres elementos 
básicos: 
 Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con la 
logística, comercialización, el desarrollo del producto, su producción y 
servicios de post-venta. 
 Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen 
por la administración de los recursos humanos, compras de bienes y 
servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, 
desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de 
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la 
calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). 
 
 
Figura 2. 3 Cadena de Valor 
Fuente: Gestión por procesos, 2012. 
2.1.3 Diagrama de flujo 
El diagrama de flujos es una de las herramientas más extendidas para realizar 
un análisis general de los procesos de una organización. Proporciona una 
visión gráfica de un proceso para la comprensión integral del mismo y la 
detección de mejoras. El diagrama de flujos es la representación gráfica del 
proceso. Existen algunos modelos para realizar diagramas de flujos, es 
16 
 
 
recomendable utilizar los conceptos más simples y que sean fácilmente 
entendibles por todos los componentes de la unidad o servicio.  
Al elaborar un diagrama de flujo, se puede utilizar para detectar oportunidades 
de mejoras o simples reajustes y, sobre el mismo, realizar una optimización 
del proceso. En estos casos, el diagrama de flujo se emplea, para visualizar la 
secuencia de los cambios a realizar en el proceso que se esté analizando. 
El diagrama de flujo se debe realizar en conjunto a la descripción del proceso, 
para facilitar el trabajo de la comisión y conocimiento del proceso. 
Comenzando por instituir el punto de partida y el final del proceso. 
Subsiguientemente se identifica y se clasifica las diferentes actividades que 
forman al proceso, la interrelación que existe entre todas ellas, las áreas de 
decisión, etc. Todo entrelazado y representado mediante la simbología 
predefinida según el tipo de diagrama. 
En los diagramas de flujo podemos utilizar una cadena de símbolos para 
simbolizar el flujo de operaciones con sus relaciones y dependencias. Los 
formatos existentes para los flujos no son fijos, existen diversos tipos de 
simbología empleados. El modelo a utilizar es el siguiente: 
17 
 
 
 
Figura 2. 4 Simbología de los diagramas de flujo. 
Fuente: Gestión por procesos, 2012. 
 
2.1.4 Control interno  
2.1.4.1 Definición de Control Interno  
COSO I (Comité de Organizaciones Patrocinadoras (COSO, Committee of 
Sponsoring Organizations), Control Interno: Marco de Referencia Integrado, 1992. 
 
http://www.coso.org/13 ) lo define como: “Un proceso, realizado por el consejo 
de administración, los directivos y otro personal, cuyo fin es ofrecer una 
seguridad razonable de la consecución de objetivos en las siguientes 
categorías:  
 
 Confiabilidad en la presentación de los informes financieros.  
 Eficacia y eficiencia de las operaciones.  
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.”  
18 
 
 
 
El Control Interno puede definirse como un conjunto de procedimientos y 
políticas diseñadas para asegurar la eficiencia, seguridad y orden en la gestión 
contables y administrativas de una organización. Constituye una serie de 
acciones que se relaciona entre si y se extienden a todas las actividades de la 
organización, como tal el control interno está integrado a los procesos de: 
planificación, ejecución y supervisión, y a su vez entrelazado con las 
actividades operativas de una organización. Los controles internos se diseñan 
e implantan con el fin de detectar, en un plazo deseado, cualquier desviación 
respecto a los objetivos establecidos, ayuda a una entidad a alcanzar sus 
metas de desempeño y rentabilidad, prevenir o detectar la pérdida de recursos, 
asegurar confiabilidad de información financiera, y cumplimiento de les leyes 
y regulaciones, con el fin de evitar situaciones de riesgos  
 
2.1.4.2 Componentes del Control Interno  
Según el Marco de Referencia Integrado de COSO, el Control Interno 
comprende cinco categorías que la administración diseña y aplica para 
proporcionar una seguridad razonable de que sus objetivos de control se 
llevarán a cabo. Los 5 componentes del Control Interno de COSO I incluyen lo 
siguiente, Ver figura 2.5. 
 
Figura 2. 5 Grafico del COSO 
19 
 
 
A continuación, la descripción cada uno de sus componentes:  
Ambiente Interno (de Control). El Ambiente Interno o Ambiente de Control 
abarca el talante de una organización, que influye en la conciencia de sus 
empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la 
gestión de riesgos corporativos, proporcionando disciplina y estructura. Los 
factores del Ambiente Interno incluyen la filosofía de gestión de riesgos de una 
entidad, su riesgo aceptado, la supervisión ejercida por el consejo de 
administración, la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la 
forma en que la dirección asigna la autoridad y responsabilidad, organiza y 
desarrolla a sus empleados.  
Evaluación de Riesgos. La evaluación de riesgos permite a una entidad 
considerar la amplitud con que los eventos potenciales impactan en la 
consecución de objetivos. La dirección evalúa estos acontecimientos desde 
una doble perspectiva –probabilidad e impacto– y normalmente usa una 
combinación de métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y 
negativos de los eventos potenciales deben examinarse, individualmente o por 
categoría, en toda la entidad. Los riesgos se evalúan con un doble enfoque: 
riesgo inherente y riesgo residual.  
Actividades de Control. Las actividades de control son las políticas y 
procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las respuestas de 
la dirección a los riesgos. Las actividades de control tienen lugar a través de 
toda la organización, a todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen una 
gama de actividades –tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, 
verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo, 
seguridad de los activos y segregación de funciones. 
Información y Comunicación. La información pertinente se identifica, capta 
y comunica de una forma y en un marco de tiempo que permiten a las personas 
llevar a cabo sus responsabilidades. Los sistemas de información usan datos 
generados internamente y otras entradas de fuentes externas y sus salidas 
20 
 
 
informativas facilitan la gestión de riesgos y la toma de decisiones informadas 
relativas a los objetivos. También existe una comunicación eficaz fluyendo en 
todas las direcciones dentro de la organización. Todo el personal recibe un 
mensaje claro desde la alta dirección de que deben considerar seriamente las 
responsabilidades de gestión de los riesgos corporativos. Las personas 
entienden su papel en dicha gestión y cómo las actividades individuales se 
relacionan con el trabajo de los demás. Asimismo, deben tener los medios 
necesarios para comunicar hacia arriba la información significativa. También 
debe haber una comunicación eficaz con terceros, tales como clientes, 
proveedores, reguladores y accionistas.  
Monitoreo (Supervisión). La gestión de riesgos corporativos se supervisa, 
revisando la presencia y funcionamiento de sus componentes a lo largo del 
tiempo, lo que se lleva a cabo mediante actividades permanentes de 
supervisión, evaluaciones independientes o una combinación de ambas. 
Durante el transcurso normal de las actividades de gestión, tiene lugar una 
supervisión permanente. El alcance y frecuencia de las evaluaciones 
independientes dependerá fundamentalmente de la evaluación de riesgos y la 
eficacia de los procedimientos de supervisión permanente. Las deficiencias en 
la gestión de riesgos corporativos se comunican de forma ascendente, 
trasladando los temas más importantes a la alta dirección y al consejo de 
administración. Dada la interrelación y dinamismo que existe entre los 
diferentes componentes mencionados, nos permite inferir que el sistema de 
control interno no es un proceso lineal y en serie donde un componente influye 
exclusivamente al siguiente, sino que es un proceso interactivo y 
multidireccional, donde cualquier componente influye en el otro.  
2.1.4.3 Limitaciones del Control Interno  
La eficiencia de los controles se verá limitada por el riesgo de errores humanos 
en la toma de decisiones, siendo éstas tomadas dentro de límites temporales, 
21 
 
 
de acuerdo a la información disponible y usualmente bajo presión. Entre las 
limitaciones del Control Interno se debe considerar:  
 Los controles internos no proporcionan una protección absoluta con 
respecto a fraudes o errores sino una seguridad razonable sobre la 
información financiera obtenida, debido a los altos costos en los que 
tendría que incurrir una entidad para estudios periódicos sobre el riesgo 
de control en cada área, así como la actualización y evaluación continua 
de los controles internos.  
 En la ejecución de los controles pueden cometerse errores por 
interpretaciones erróneas de las instrucciones, errores de juicio, 
descuido, o fatiga.  
 Un objetivo del control interno es la segregación de funciones, es decir, 
designar a cada empleado una actividad diferente para evitar el 
cometimiento de fraudes, sin embargo, este tipo de control puede ser 
burlado por colusión entre empleados, que significa, ponerse de 
acuerdo entre dos o más personas para cometer actos fraudulentos.  
 Los factores externos que podrían afectar a la entidad están fuera del 
alcance de la dirección y de los controles internos establecidos.  
 Generalmente los controles internos se diseñan sobre actividades 
diarias que contienen transacciones implícitas que son repetitivas y no 
inusuales. 
 
2.1.5 Manuales de Políticas y Procedimientos  
2.1.5.1 Manual  
Un manual refleja las pautas bajo las cuales el personal debe basarse para 
ejecutar correctamente sus actividades. Los manuales son el medio que 
permite comunicar las decisiones referentes a organización, procedimientos, 
políticas, antecedentes, aspectos técnicos a la dirección. La comunicación 
administrativa escrita, las instrucciones, las guías, los instructivos, los 
reglamentos, los manuales en forma de documento oficial pueden 
22 
 
 
considerarse parte del control interno, el cual depende de la magnitud de la 
organización, de su dinámica o de su crecimiento. Los manuales son un medio 
que ayuda al personal a determinar por sí mismo lo que espera, cuando y como 
se espera lograrlo.  
A continuación se dan algunas definiciones sobre lo que es un manual: Según 
Duhalt Karus Miguel A., un manual es: Un documentos que contiene, en una 
forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, 
organización, política y procedimiento de una empresa, que se consideran 
necesarios para la mejor ejecución del trabajo. Continolo G. define al manual 
como: Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones 
necesarias para operar en un determinado sector; es una guía que permite 
encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo.  
 
2.1.5.2 Clasificación de los Manuales 
Según RODRÍGUEZ Valencia Joaquín, Estudio de sistemas y procedimientos 
administrativos, Tercera edición, International Thomson Editores, México, 2002, p. 
246. Los manuales administrativos se pueden clasificar en diferentes formas, 
nombres diversos y otros criterios, pero pueden resumirse de la siguiente 
manera:  
a) Por su contenido. La primera clasificación se refiere al contenido y se 
desprende de la propia definición de manual que se ha dado. Así tenemos que 
habrá manuales de:  
Manual de Historia del Organismo. - Describe los inicios de la organización, la 
constitución, los esfuerzos, los problemas que tuvieron que atravesar, la forma 
de administrar hasta la actualidad, los factores que han influido para su 
crecimiento, los valores institucionales, en resumen, toda la trayectoria. Este 
tipo de manuales motivan a sus empleados a sentirse identificados con la 
organización y dar lo mejor de sí para su crecimiento.  
Manual de Organización: Describe la estructura de la organización a través del 
detalle de los objetivos, organigrama funcional por área y general, perfiles de 
23 
 
 
puestos, descripción de funciones, responsables de cada área. Es necesario 
que cada área o departamento tenga su propio manual de organización y se 
utiliza con mucha frecuencia como herramienta de inducción para el personal 
nuevo.  
Manual de Políticas: Describe los lineamientos que el personal debe seguir 
para el cumplimiento de las responsabilidades de las distintas áreas 
funcionales que participan en el desarrollo de la organización. Sirven como 
guía en el transcurso de las tareas asignadas para evitar consultando 
constantemente a los niveles jerárquicos superiores sobre la forma de 
proceder ante determinada situación  
Manual de Procedimientos: Describe los procedimientos que debe hacer el 
personal para determinada actividad, considerado como una guía de gran 
ayuda para el personal nuevo porque les da la pauta de cómo proceder en la 
ejecución de sus funciones. El objetivo de un manual de procedimientos es 
evitar el desperdicio de tiempo señalando quién, cómo, cuándo y dónde es 
responsable de ciertas tareas.  
Manual de Políticas y Procedimientos: Describen las actividades que debe 
seguir el personal en la realización de las funciones de una organización. 
Además, incluye la descripción de los puestos de trabajo y áreas que 
intervienen, indicando su responsabilidad y participación, generalmente 
contienen información muy útil que aporta para el adecuado desarrollo de las 
actividades como ejemplos de los documentos, formularios, gráficos de los 
equipos o maquinarias que se utilizarán.  
Manual de Adiestramiento o Instructivo: Describe los procesos y actividades a 
realizarse en un puesto de trabajo, pero en forma más detallada que un manual 
de procedimientos. El detalle minucioso se debe a que va dirigido 
especialmente a personas que saben poco del tema o casi nada. Por ejemplo, 
un instructivo de graduación para los estudiantes que egresan de su carrera 
universitaria, ellos no tienen conocimiento de los trámites y pasos que deben 
seguir para graduarse y en el instructivo se detallan todos esos aspectos, 
facilitando el trabajo al estudiante.  
24 
 
 
Manuales Técnicos: Describe cómo realizar las actividades operacionales de 
un área funcional. Los manuales técnicos se crean con la finalidad de ser la 
fuente de conocimiento para el personal de esa área y de información general 
para el personal que está relacionado con dicha área. Sirve como base para 
futuras modificaciones.  
b) Por la función específica. Al área de actividad de que trata el manual, así 
puede haber manuales de:  
Manual de Producción: Describe las instrucciones para el adecuado desarrollo 
de las actividades de fabricación, control de calidad de la producción, 
distribución, empaque, etc. Proporcionando al personal de producción el 
conocimiento necesario para evitar errores pues es el área operativa más 
importante de la organización que genera los ingresos que tiene.  
Manual de Compras: Describe las pautas a considerarse en el proceso de 
compras y servir de guía ante cualquier inconveniente que se presente en las 
actividades como cotización, documentación, adquisición, ingreso de 
mercadería, etc.  
Manual de Ventas: Da al personal del área de ventas las pautas para 
desarrollar un buen trabajo, describe aspectos importantes como porcentajes 
de comisión, beneficios, metas de ventas mensuales y anuales.  
Manual de Finanzas: Establece las responsabilidades a cada empleado sobre 
la protección de la información financiera que generan, así como su traslado a 
los demás departamentos, la preparación de presupuestos que es una 
actividad de mucho cuidado, el manejo y distribución de dinero a las demás 
áreas.  
Manual de Contabilidad: Es de vital importancia porque el área de contabilidad 
es quien genera la información financiera que será presentada a terceras 
personas para su uso, según el caso. Por ejemplo, el estado a través del SRI, 
la Superintendencia de Compañías, la Contraloría General del Estado, los 
25 
 
 
accionistas, directorio, gerente o instituciones financieras y la información debe 
ser oportuna, precisa y veraz. En el manual se describen aspectos 
relacionados al sistema contable, claves de acceso, responsables de cada 
tarea, elaboración de formularios y documentos contables, validez de 
información.  
Manual de Crédito y Cobranzas: Un manual que establezca la forma de cobro, 
la custodia de los valores cobrados, políticas para otorgar créditos, 
documentos válidos, personal encargado, responsabilidades para cada puesto 
de trabajo, podrá disminuir errores departamentales y lograr una mayor 
eficiencia en la utilización de recursos.  
Manual de Personal: Son manuales que tienen relación a todos los aspectos 
que conciernen al personal dentro de toda la organización como políticas 
internas, perfil para selección de personal, reclutamiento a personal nuevo, 
capacitaciones internas y externas, ascensos, sueldos, comisiones, 
beneficios, uso de servicios, permisos, vacaciones, faltas. (DAVID & HAMPTON, 
Op. Cit., p. 205) 
2.1.6 Procedimientos  
Del mismo modo que la política constituye una guía para pensar y decidir el 
procedimiento es una guía para actuar.” Ídem, Auditoría y Control Interno, 
Segunda edición, Cultural de Ediciones S.A., México 1998, p. 15 12 GÓMEZ Ceja, 
Sistemas Administrativos, Tercera edición, Mc Graw Hill, México, 1997, p. 125” 
Los procedimientos son un conjunto de operaciones y normas que sirven como 
reglas de conducta o programas para a ejecutar cuya utilización es 
imprescindible para la consecución de objetivos definidos en la actividad 
empresarial. Por ejemplo, un procedimiento puede prescribir los pasos que 
debe seguir un entrevistador al comprobar las referencias dadas por los 
solicitantes de empleo. Por lo general, los procedimientos son una lectura 
aburrida a menos que se aprenda a manejar un tema abarcado por ellos. En 
tal caso, un procedimiento claro parecerá una bendición pues fortalece la 
26 
 
 
capacidad de afrontar una situación confusa y causante de estrés. Estos 
procedimientos, además de definir la operativa y las pautas de actuación en 
los sistemas de información dentro de la organización, promoverán a dar una 
mayor eficacia en la gestión de la actividad, a asignar una buena definición de 
responsabilidades por trabajador y a evitar en la mayor medida posible la 
posibilidad de irregularidades y errores.  
2.1.6.1 Manual de Procedimientos  
El manual de procedimientos es un instrumento esencial para el 
funcionamiento del control interno, siendo uno de sus principales objetivos la 
definición clara de las normas operativas de la organización empresarial y de 
las líneas de responsabilidad y autoridad, en base a unos principios y objetivos 
preestablecidos.  
2.1.6.2 Ventajas del Manual de Procedimientos  
- Cualquiera en el departamento, puede llevar a cabo la tarea.  
- Todo el mundo realizará de la misma forma de las tareas.  
- Se ahorrará tiempo u esfuerzo.  
- Permite que la tarea siempre pueda mejorarse.  
- Como el procedimiento está escrito cuando se lo mejore se lo incorporará. 
De esta forma no se corre el riesgo de que algo que se introdujo y funciono 
bien, se olvide para la siguiente ocasión.  
- Permite la delegación inmediata.  
2.1.6.3 Contenido de los Manuales de Políticas y 
Procedimientos 
El siguiente contenido es solamente una referencia de lo que podría incluir un 
Manual de políticas y procedimientos (ÁLVAREZ Torres Martín G., Op. Cit., p. 25). 
27 
 
 
I. Hoja de autorización del área.  
II. Política de calidad (cuando sea aplicable).  
III. Objetivo (s) del Manual.  
IV. Bitácora de revisiones y modificaciones a políticas y procedimientos.  
V. Políticas.  
VI. Procedimientos.  
VII. Formatos.  
VIII. Anexos.  
El responsable de la Edición, Revisión y actualización del Manual de Políticas 
y Procedimientos es el Director, Gerente o Responsable de cada área emisora. 
Cada área autorizada debe tener su propio Manual de Políticas y 
Procedimientos.  
2.1.7 Antecedentes Referenciales 
1.-  Los procesos internos de una empresa son de vital importancia para 
el correcto funcionamiento de la organización. 
 
En este proyecto de titulación podemos destacar los procedimientos y el 
levantamiento de información sobre una empresa la cual presenta falencias de 
comunicación interna y de seguimientos a proseguir, los cuales estas 
repercutiendo sobre la coordinación y la ejecución de diversas actividades que 
se desarrollan en la empresa. 
 
En la mayoría de los colaboradores de la empresa principalmente en los de 
planta conocen muy poco los procedimientos y lo hacen por iniciativa o porque 
así se lo enseñaron, mas no por un manual de procesos con los que contaría 
y es de importancia para la empresa. Ante todo, lo expuesto se planteó una 
propuesta titulada: “Diseño de un Sistema de Gestión por procesos para un 
Depósito Aduanero, ubicado en la ciudad de Guayaquil”. (Bryan González, 
2017). 
28 
 
 
Mi proyecto se diferencia con el del autor Bryan González porque va enfocado 
al procedimiento de despacho con la finalidad de obtener un mejor servicio al 
cliente y lograr una mayor participación en el mercado para que la empresa 
tenga mayor rentabilidad. 
2.-  Un manual de procesos para seguir con una guía administrativa y de 
correcta ejecución de actividades de las diferentes operaciones de la 
empresa. 
 
Como dijo (Palma, 2003) contar con un manual de proceso es una guía 
para la ejecución del trabajo. 
Un manual de procesos es un documento administrativo que brinda una guía 
para la ejecución del trabajo y que este se realice sea de forma adecuada, 
logrando obtener los resultados requeridos dentro del proceso. Contienen por 
lo general la descripción de las actividades en forma de pasos ordenados, 
diagramas de flujo o fichas, además da a conocer los responsables y recursos 
que se emplean dentro del proceso perteneciente a un departamento, área o 
unidad administrativa. Contar con manuales en la empresa ayuda además a 
estandarizar los procesos, establecer controles e indicadores para verificar si 
se cumplen con los objetivos establecidos.  
En cuanto a este tema el proyecto se asemeja debido a que un manual de 
procedimientos debe ser construido de forma clara para que sirva de guía 
administrativa a los usuarios que la utilicen y así obtengan lineamientos de los 
procesos internos de la empresa. 
2.2 Fundamentación Legal 
2.2.1 Constitución de la República del Ecuador 2008 
Art. 52.- Las personas tienen derecho a disponer de bienes y servicios de 
óptima calidad y a elegirlos con libertad, así como a una información precisa y 
no engañosa sobre su contenido y características. La ley establecerá los 
29 
 
 
mecanismos de control de calidad y los procedimientos de defensa de las 
consumidoras y consumidores; y las sanciones por vulneración de estos 
derechos, la reparación e indemnización por deficiencias, daños o mala 
calidad de bienes y servicios, y por la interrupción de los servicios públicos que 
no fuera ocasionada por caso fortuito o fuerza mayor. 
2.2.2 Código de Trabajo 
Entre los aspectos más importantes a considerar dentro de lo estipulado en el 
Código de Trabajo tenemos:  
Art. 2.- Obligatoriedad del trabajo. - El trabajo es un derecho y un deber social. 
El trabajo es obligatorio, en la forma y con las limitaciones prescritas en la 
Constitución y las leyes. Art. 3.- Libertad de trabajo y contratación. - El 
trabajador es libre para dedicar su esfuerzo a la labor lícita que a bien tenga. 
Ninguna persona podrá ser obligada a realizar trabajos gratuitos, ni 
remunerados que no sean impuestos por la ley, salvo los casos de urgencia 
extraordinaria o de necesidad de inmediato auxilio. Fuera de esos casos, nadie 
estará obligado a trabajar sino mediante un contrato y la remuneración 
correspondiente. Según el Art. 2 y 3, el trabajo es una libertad fundamental, 
un derecho y un deber social, en los términos establecidos por la ley. El 
trabajador es libre para dedicar su esfuerzo a la labor lícita que según le 
convenga. Los trabajadores deben gozar de igualdad de oportunidades y de 
trato en el empleo y la ocupación. Por lo tanto, no serán discriminados para 
acceder al empleo, o una vez empleados. Tampoco podrán ser discriminados 
por razón de disminuciones físicas, psíquicas o sensoriales, siempre que se 
hallen en condiciones de aptitud para desempeñar el trabajo o empleo de que 
se trate. Los trabajadores y los empleadores tienen derecho a la libre 
sindicación, la negociación colectiva, la adopción de medidas de conflicto 
colectivo, incluida la huelga, y al acceso a medios diversos, eficaces y gratuitos 
para la solución de los conflictos colectivos. No puede haber trabajo exigido 
bajo la amenaza de una pena, cualquiera que sea, que no sea impuesto por 
ley, salvo en los casos de emergencia, urgencia extraordinaria o de necesidad 
30 
 
 
de inmediato auxilio y el que pueda ser considerado como una tarea cívica 
normal. Fuera de esos casos, nadie estará obligado a trabajar sino mediante 
un contrato y la remuneración correspondiente.  
Art. 172.- Causas por las que el empleador puede dar por terminado el 
contrato. - El empleador podrá dar por terminado el contrato de trabajo, previo 
visto bueno, en los siguientes casos:   
1. Por faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de asistencia al trabajo 
o por abandono de éste por un tiempo mayor de tres días consecutivos, sin 
causa justa y siempre que dichas causales se hayan producido dentro de un 
período mensual de labor;  
2. Por indisciplina o desobediencia graves a los reglamentos internos 
legalmente aprobados;  
3. Por falta de probidad o por conducta inmoral del trabajador; 
4. Por injurias graves irrogadas al empleador, su cónyuge o conviviente en 
unión de hecho, ascendientes o descendientes, o a su representante;  
5. Por ineptitud manifiesta del trabajador, respecto de la ocupación o labor para 
la cual se comprometió;  
6. Por denuncia injustificada contra el empleador respecto de sus obligaciones 
en el Seguro Social. Mas, si fuere justificada la denuncia, quedará asegurada 
la estabilidad del trabajador, por dos años, en trabajos permanentes; y,  
7. Por no acatar las medidas de seguridad, prevención e higiene exigidas por 
la ley, por sus reglamentos o por la autoridad competente; o por contrariar, sin 
debida justificación, las prescripciones y dictámenes médicos.  
Por ello, el empleador no podrá desahuciar ni despedir intempestivamente al 
trabajador durante el tiempo que éste padeciere de enfermedad no profesional 
que lo inhabilite para el trabajo, mientras aquella no exceda de un año y deberá 
comunicar este particular, por escrito, al empleador y a la inspección del 
31 
 
 
trabajo respectiva dentro de los tres primeros días de la enfermedad. Si no 
cumpliere esta obligación se presumirá que no existe la enfermedad. Todo 
trabajador debe ser tratado con la debida consideración, no infiriéndoles 
maltratos de palabra o de obra. Las disposiciones del Código de Trabajo son 
de carácter imperativo, salvo aquellas que por su propio contexto revelen el 
propósito del legislador de no darles ese carácter, aun cuando pueden ser 
mejoradas a favor del trabajador por contratos colectivos o individuales de 
trabajo. 
En el Reglamento de seguridad y salud de los trabajadores y mejoramiento del 
medio ambiente del Decreto Ejecutivo 2393 (Ministerio de Relaciones 
Laborales, 1986) define de carácter obligatorio que el empleador suministre 
accesorios y medios de protección necesaria, instrucción sobre el correcto uso 
y conservación de protección personal; y que determine los lugares donde su 
uso sea obligatorio. De igual modo, como se presenta en referencia del Art. 4 
del Código de Trabajo. 
Art. 4.- Irrenunciabilidad de derechos. - Los derechos del trabajador son 
irrenunciables. Será nula toda estipulación en contrario. 
Capítulo IV de las obligaciones del Empleador Y del trabajador  
Art. 42.- Obligaciones del empleador. - Son obligaciones del empleador:  
1. Pagar las cantidades que correspondan al trabajador, en los términos del c
ontrato y de acuerdo con las disposiciones de este Código;  
2. (Sustituido por el Art. 1, num. 1 de la Ley 200628, R.O. 198, 30I-
2006) Instalar las fábricas, talleres, oficinas y demás lugares de trabajo, sujet
ándose a las medidas de prevención, seguridad 
higiene del trabajo y demás disposiciones legales y reglamentarias, tomando 
en consideración, además,las normas que precautelan el adecuado desplaza
miento de las personas con discapacidad; 
32 
 
 
3. Indemnizar a los trabajadores por los accidentes que sufrieren en el trabaj
o y por las enfermedades profesionales, ¿con la salvedad prevista en el Art. 
38 de este Código; 
2.3 Variables de la Investigación 
2.3.1 Variable Dependiente    
 Manual de Procesos. 
2.3.2 Variable Independiente 
Procedimiento de Despacho. 
2.4 Definiciones Conceptuales 
Manual: Folleto o libro en que se dan las instrucciones para el uso y 
mantenimiento de un aparato, una máquina, un programa informático, etc. 
Proceso: Procesamiento o conjunto de operaciones a que se somete una 
cosa para elaborarla o transformarla. 
Procedimiento: Método o modo de tramitar o ejecutar una cosa. 
Despacho: Establecimiento comercial, bodega o parte de él en el que se 
despacha una mercancía. 
Indemnización: Acción y efecto indemnizar. Cantidad de dinero u otra cosa 
con que se indemniza. 
Vulnerario: Se aplica al medicamento empleado para curar las llagas y 
heridas. 
Implementar: Reunir los medios necesarios para la realización de algo.  
Salvedad: Limitación, condición o excepción que se pone a algo: es una orden 
determinante y no haremos ninguna salvedad.  
33 
 
 
3 CAPÍTULO III 
METODOLOGÍA 
3.1 Presentación de la empresa. 
La empresa HOLTRANS S.A. se encuentra ubicada en la ciudad de Guayaquil 
en el km 25 vía perimetral diagonal a Centro De Distribución de TIA. 
Es una empresa dedicada a la prestación de servicios logísticos desde el año 
2011 con el respaldo de dos de los más importantes grupos de agenciamiento 
naviero y aéreo del Ecuador, en el año 2012 fueron autorizados las empresas 
comerciales e industriales del Ecuador. Inició sus operaciones por parte de la 
SENAE (Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador) para operar como 
Depósito Aduanero Público, servicio de almacenamiento con el beneficio de la 
suspensión temporal del pago de aranceles de importación. 
Cuenta con un Centro de Distribución de 4.000 mt2 desde el año 2011, en el 
año 2015 se expanden a un segundo Centro de Distribución de 3.300 mt2 para 
cubrir el aumento de volumen de almacenaje. En total tienen una capacidad 
de almacenamiento mensual de 4.600 posiciones en 7.300 mt2 techados y 
6.300 mt2 en exterior. 
Como resultado de un buen servicio prestado por parte de la empresa ha 
logrado cautivar a muchos clientes que son la clave principal del negocio, por 
lo cual la empresa se ha comprometido con el buen trato al cliente, fácil acceso 
a su inventario y una buena logística de almacenamiento dispuesto en dos 
depósitos los cuales son Depósito Simple y Deposito Aduanero Publico. 
En el depósito simple la mercadería o los productos que ingresen a bodega ya 
son nacionalizados, en cambio el Deposito Aduanero Publico los productos 
que ingresen a bodega no son nacionalizados y cuentan con una suspensión 
en sus tributos hasta un periodo de un año para que el cliente obtenga un 
mayor beneficio. 
34 
 
 
Es de esta manera que la empresa ha logrado captar muchos clientes los 
cuales obtienen un excelente trato y varios servicios adicionales como picking, 
etiquetado y nacionalización. 
 
Figura 2. 6 Servicios de la empresa 
Fuente: Página oficial de la empresa Holtrans S.A. 
 
 
Actualmente, la empresa Holtrans S.A no cuenta con un manual de procesos 
el cual genera tiempos muertos y un procedimiento no adecuado, es por esta 
razón que este proyecto pretende agregar valor a la organización con un 
manual de procesos para el procedimiento respectivo generando valor 
agregado a la organización y realizando actividades de forma correcta, para lo 
cual es necesario aprobar y mantener un manual de procedimiento escrito para 
el uso de información de forma eficiente y eficaz. 
Este proyecto tiene como objetivo reducir el tiempo de despacho de 
mercancías de la bodega a los clientes es decir actualmente el tiempo 
promedio de despacho es una hora y media desde la llegada del cliente para 
retirar su mercancía esto ocasiona molestias y mal servicio al cliente 
proporcionando perdidas tanto económicas como de crecimiento, también la 
empresa no cuenta con políticas establecidas para el retiro de la mercancía en 
las bodegas lo que ocasiona que los clientes no informen o no sigan un 
procedimiento para el retiro de la mercancía lo cual genera un embotellamiento 
de despacho. Con el levantamiento de información y la propuesta de un nuevo 
proceso se reducirá el tiempo en un intervalo de cincuenta minutos y una hora 
para el proceso de despacho, también se definirá políticas para el retiro y aviso 
de los clientes para la salida de mercancía. 
35 
 
 
3.1.1 Misión 
“Optimizar las operaciones logísticas de nuestros clientes con soluciones de 
almacenaje, depósito aduanero público y distribución de la más alta calidad en 
infraestructura y talento humano”. 
3.1.2 Visión  
“Estar entre los cinco primeros operadores logísticos de almacenaje y 
distribución en las principales ciudades del Ecuador, ofreciendo servicios con 
los más altos estándares de calidad de infraestructura, tecnología y capital 
humano”. 
3.1.3 Principios y valores 
Los principios y valores establecidos en la organización son: 
 Integridad 
 Responsabilidad 
 Profesional 
 Lealtad 
 
3.1.4 Políticas empresariales 
Están orientados al mejoramiento continuo y respondiendo con los más altos 
estándares de calidad a las necesidades de sus clientes y grupos de interés. 
Gestionando los factores de riesgo de sus procesos a fin de prevenir posibles 
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Evitando y combatiendo 
las prácticas de narcotráficos y terrorismo con procesos de seguridad 
establecidos para este propósito. 
Previniendo la contaminación ambiental relacionada con la generación de 
desechos y optimizando el consumo de los recursos naturales las actividades, 
procesos y servicios cumpliendo los requisitos legales aplicables y otros 
suscritos. 
36 
 
 
Estando comprometidos con la asignación de los recursos ineludibles para el 
desarrollo pleno de las actividades concernidas con esta política, misma que 
estará sujeta análisis y monitoreo periódico de su cumplimiento y vigencia en 
todas las áreas aplicables. 
3.1.5 Objetivos estratégicos 
3.1.5.1 Perspectiva Financiera. 
 Reducción de Costos en un 10% en los próximos 6 meses. 
 Incrementar liquidez realizando a tiempo la gestión de cobranza, 
recuperando al menos un 40% de la cartera total. 
3.1.5.2 Perspectiva del cliente. 
 Generar acuerdos comerciales con clientes potenciales 
aumentando las ventas de servicios en un 20% en los últimos 6 
meses. 
 Fidelizar a los clientes dando beneficios. 
3.1.5.3 Perspectiva de procesos internos. 
 Mejora en la productividad de los activos logísticos, utilizando a 
un 100% los mismos. 
 Contar con una planificación y gestión de almacenamiento con 
un 95% de efectividad en sus operaciones. 
3.1.5.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. 
 Motivar al personal Obteniendo que el 100% de los empleados 
conozcan la misión, visión y metas de la empresa. 
 Capacitar al personal para reforzar el talento humano 
aumentando las capacitaciones en un 10% en los próximos 6 
meses. 
 
 
37 
 
 
3.1.6 Organigrama de Holtrans S.A. 
Gerencia 
General
Gerencia 
Comercial
Comercial Contabilidad Logistica
Asesores Asistente de Asistente de Jefe de Jefe de 
RRHH Facturación
Comerciales Contabilidad Logistica Bodega 1 Bodega 2
 
Figura 2. 7 Organigrama Organizacional 
Fuente: Fanny Alexandra Vargas Colcha, 2018. 
 
3.1.7 Clientes principales de Holtrans S.A. 
Los clientes de la empresa en su mayoría son organizaciones que manejan un 
gran inventario en el Ecuador, entre los cuales podemos encontrar clientes 
como: 
● Corporación El Rosado 
● Corporación La Favorita 
● Comandato S.A. 
● Colgate-Palmolive 
● General Cable, entre otras. 
 
3.2 Diseño de la Investigación 
Uno de los diseños a utilizar es la investigación es no experimental ya que los 
procesos fueron tomados tal como se dan en su contexto natural y también 
documental ya que es de vital importancia recopilar la información de diversas 
fuentes para definir los procesos de la empresa. Según el autor Santa Palella 
y Feliberto Martins 2010, define: la investigación documental se concreta 
exclusivamente en la recopilación de información en diversas fuentes. (Pág 
38 
 
 
90).  Otro diseño a utilizar es la bibliográfica ya que esta nos ayuda a revisar 
cualquier tipo de material para continuar con nuestro proyecto. Según Palella 
y Feliberto Martins 2010, define: el diseño bibliográfico, se fundamenta en la 
revisión sistemática, rigurosa y profunda del material documental de cualquier 
clase. (Pág 87). 
3.3 Tipos de Investigación  
Exploratorio Explicativo Descriptivo Correlacional 
“Se efectúa “Su interés se “Busca especificar “Es un tipo de 
normalmente centra en las propiedades, estudio que tiene 
cuando el explicar por las características como propósito 
objetivo a qué ocurre un y los perfiles evaluar la 
examinar un tema fenómeno y en importantes de las relación que 
o problema de qué personas, grupos, existe entre dos o 
investigación condiciones se comunidades o más conceptos, 
poco estudiado, manifiesta, o cualquier otro categorías o 
del cual se tiene por qué dos o fenómeno que se variables (en un 
muchas dudas o más variables” someta a un contexto en 
no se ha (Hernández, et análisis ” (Danhke, particular)” 
elaborado antes” al 2006 pág. (1989)cfr por (Hernández, et al 
(Hernández, et al 108) Hernández, et al 2003 pág. 121) 
(2003)pág. 115) 2003 Pág 117 ) 
Tabla 2 Tipos de Investigación 
Elaborado por: Fanny Alexandra Vargas Colcha 
 
Este proyecto estará basado en una investigación exploratoria, ya que se 
busca implementar un manual de procedimiento debido a que la empresa no 
ha elaborado ni documentado ningún proceso, para lo cual se complementa 
con la investigación correlacional por qué se estudia el procedimiento de 
despacho para un mejor control dentro de la organización. 
 
39 
 
 
3.4 Población y Muestra 
3.4.1 Población 
Población Finita: Según D’Angelo, Silvia (2003) se conoce el tamaño de la 
población, en algunas ocasiones son tan grandes que se vuelven infinitas. 
(Pág 3).  
Población Infinita: Según D’Angelo, Silvia (2003) no se conoce el tamaño por 
lo cual no se tiene la posibilidad de contar o construir una muestra (Pág3).  
Población: La población a estudiar corresponde a los procesos que realiza el 
personal que labora en el Deposito Aduanero HOLTRANS S.A., a un total de 
veinte empleados. Los cargos existentes en la empresa son los siguientes: 
Gerencia General, Area Comercial, Área Contable, Área Logística, Asesores 
Comerciales, Recursos Humanos, Auxiliar Administrativo, Auxiliar Contable, 
Jefes de Bodega, operadores y Auxiliar de Facturación.  
                    Elementos Cantidad 
Gerente General 1 
Gerente Comercial 1 
Contador General 1 
Auxiliar Contable 1 
Auxiliar Administrativo 1 
Auxiliar Comercial 1 
Jefe de Nómina 1 
Asistente de Nómina 1 
Jefe de Bodega 1 
Operadores 11 
Total 20 
Tabla 3 Funcionalidades 
                   Elaborado por: Fanny Alexandra Vargas Colcha 
 
 
 
 
40 
 
 
3.4.2 Muestra 
La muestra es la que puede determinar la problemática ya que les capaz de 
generar los datos con los cuales se identifica las fallas dentro del proceso. 
Según Tamayo T Y Tamayo, M (1997), afirma “es el grupo de individuos que 
se toma de la población, para estudiar un fenómeno estadístico” (Pág.38). 
Para seleccionar la población a encuestar un tipo de muestra exacta debido a 
que la población es pequeña la cantidad es de 20 clientes y se consideró esta 
muestra, debido a que son los clientes fijos y con mayor rotación de la empresa 
ya que la mayor parte de sus clientes adquieren los servicios de la empresa 
no más de una ocasión. 
La encuesta se realizó a partir de la tabla 3 Funcionalidades, por tratarse de 
un universo finito, se decidió aplicar un cuestionario el mismo que fue enviado 
a través de un correo y luego se recopilo la información. 
Se escogió la muestra de 20 clientes participantes de acuerdo al siguiente 
cuadro: 
N° Clientes 
1 Corporación El Rosado 
2 Inverneg 
3 Corporación La Favorita 
4 Comandato S.A. 
5 Colgate-Palmolive 
6 General Cable 
7 Unicomer 
8 Tv Cable 
9 Ferremundo 
10 Industrial Arcisa 
11 Master Home 
41 
 
 
12 Fressinius kabi 
13 Ferreteria Espinoza 
14 Edina 
15 Importadora Vásquez 
16 Importadora Jarrin 
17 Olmedo Álvarez 
18 Solvay Ecuador 
19 Grupo Viceva S.A 
20 JP Digital 
Tabla 4 Clientes 
Elaborado por: Fanny Vargas Colcha, 2019 
 
3.5 Métodos de Investigación 
Los métodos a utilizar en este proyecto de investigación son inductivo y 
analítico para lo cual se detalla cada método a continuación.  
3.5.1 Método Inductivo 
Es el razonamiento mediante el cual a partir del análisis de hechos singulares 
se pretende llegar a una conclusión. Según Maya, Esther (2014), asegura que 
se parte de un análisis de hechos de varios temas similares para llegar a una 
conclusión. (Pág 16)  
3.5.2 Método Analítico 
Este método nos permite conocer y valorar los resultados para establecer si el 
problema ha sido resuelto de forma satisfactoria. Según Gutiérrez Sánchez 
1990 este método es útil cuando se lleva a cabo trabajos de investigación 
documental (Pág. 133)   
3.6 Técnicas de Investigación 
42 
 
 
Se empleó la investigación cuantitativa primaria que busca cuantificar los datos 
y aplica una forma de análisis estadístico. Por tanto, las técnicas de 
recolección de información empleadas fueron las siguientes:  
• Encuestas a clientes de la compañía Holtrans S.A.  
• Observación Directa a Empleados del departamento de despacho. 
• Encuestas a empleados del departamento de despacho.  
• Entrevista al jefe del departamento de Bodega. 
                      
Técnicas Instrumentos 
Observación  Diagrama Ishikawa 
Encuestas Cuestionarios 
Tabla 5 Técnicas Utilizadas en la investigación. 
                     Elaborado por: Fanny Alexandra Vargas Colcha 
 
3.6.1 Encuestas a clientes de la compañía Holtrans S.A. 
El objetivo de esta investigación cuantitativa es, traducir la información 
necesaria a un conjunto de preguntas que los consumidores del servicio 
puedan responder y que produzcan la información deseada.  
Determinar la satisfacción del servicio que se ofrece para así verificar el 
beneficio que se plantea en la hipótesis. Se practicaron encuestas a los 
clientes de la Holtrans S.A., con el propósito de conocer la satisfacción 
existente por el servicio que ofrece la organización, mantenimientos de las 
máquinas dispensadoras y el compromiso de los colaboradores con su trabajo. 
Para realizar las encuestas se determinó el universo como Clientes que 
actualmente adquieren los servicios de la compañía Holtrans S.A 
 
 
43 
 
 
3.6.1.1 Instrumento  
Para medir el grado de satisfacción de los clientes de la Holtrans S.A. se 
construyó un cuestionario, (VER ANEXO 1), con nueve (9) preguntas de 
repuestas cerradas. El instrumento, en sus dos modalidades, medía cinco (5) 
dimensiones de la satisfacción usuaria. A saber:  
 Evaluación del personal de Holtrans S.A.  
 Asesoría y características del profesional  
 Gestión de pedidos y condiciones de pago  
 Estado de los productos  
 Cumplimiento de expectativas y satisfacción global 
El cuestionario está diseñado para que el mismo encuestado pueda llenarlo 
sin ayuda del encuestador.  
44 
 
 
4 CAPITULO IV 
 
4.1 Análisis e interpretación de los resultados 
A continuación, determinamos, tabulamos e interpretamos los resultados 
obtenidos de las encuestas realizadas a los 20 clientes y colaboradores de la 
empresa Holtrans S.A. 
4.1.1 Conclusiones y Gráficas de la Investigación  
Pregunta No. 1: Si ha recibido atención directa por el personal de 
Holtrans S.A. ¿Cuál es su opinión sobre los siguientes aspectos? 
14 13
12 11
10
10 9
8 7
6
6 5
4 4 4 4
4 3
2
0
AGILIDAD DE TIEMPO DE ESPERA PREPARACION Y VALORACIÓN 
RESPUESTA PROFESIONALIDAD GENERAL DE 
ATENCIÓN
Excelente Bueno Deficiente
 
Valoración 
Agilidad de Tiempo de Preparación y 
Pregunta general de respuesta espera profesionalidad 
1 atención 
Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad % 
Excelente  5 25% 4 20% 4 20% 4 20% 
Bueno  11 55% 10 50% 9 45% 13 65% 
Deficiente  4 20% 6 30% 7 35% 3 15% 
TOTAL 20 100% 20 100% 20 100% 20 100% 
 
45 
 
 
 
Resultado: 
En cuanto a la atención directa del personal que labora en Holtrans S.A. hacia 
los clientes se observa según la encuesta lo siguiente: 
Agilidad de respuesta el 55% de los encuestados indico que la atención es 
buena, un 25% menciono que la atención es excelente y por ultimo un 20% 
indico que la atención es deficiente por lo cual se observa que se debe mejorar 
la agilidad de respuesta para obtener una satisfacción del cliente. 
Tiempo de espera un 20% está satisfecho con el tiempo que brinda la empresa 
HOLTRANS S.A. mientras que un 50% piensa que el tiempo que espero es 
bueno y un 30% recalca que el tiempo de espera es deficiente. 
En cuanto a la preparación y profesionalidad de los colaboradores de la 
empresa un 45% piensa que es buena, un 20% menciona que los 
colaboradores son excelentes y un 35% se quejó indicando que su atención 
fue deficiente. 
 
Por último, la empresa obtuvo una valoración en atención general Excelente 
de 20%, un 65% indica que es buena y por ultimo un 15% indico que la 
atención es muy deficiente. 
 
Como resumen podemos indicar que la empresa tiene una calificación de 
buena en cuanto a la atención a los clientes, pero hay que mejorar la agilidad 
y calidad de respuesta hacia los clientes. 
 
 
 
 
46 
 
 
 
Pregunta No. 2: Sobre el asesoramiento de nuestros profesionales, ¿Cuál 
es su opinión acerca de los siguientes aspectos? 
DEFICIENTE 
Disponibilidad de colaborares
de Holtrans S.A. para resolver
sus requerimientos.
Prepación del colaborador
BUENO 
quien resuelve su
requerimiento
Exactitud y tiempo para
resolver el requerimiento
EXCELENTE 
0% 20% 40% 60% 80% 100%
 
Disponibilidad de 
Preparación del Exactitud y 
colaborares de 
colaborador quien tiempo para 
Pregunta Holtrans S.A. 
resuelve su resolver el 
2 para resolver sus 
requerimiento  requerimiento 
requerimientos. 
Cantidad % Cantidad % Cantidad % 
Excelente  4 20% 5 25% 3 15% 
Bueno  8 40% 9 45% 8 40% 
Deficiente  8 40% 6 30% 9 45% 
TOTAL 20 100% 20 100% 20 100% 
 
Resultado 
Se puede observar que la disponibilidad de los colaboradores es intermedia 
debido a que el 40% de los clientes encuestados piensa que es buena y a la 
vez deficiente, por lo cual debe ser un punto a mejorar para que a todos los 
clientes se les dé el mismo tratamiento y no haya preferencias. 
47 
 
 
Un 45% de los clientes encuestados indico que la preparación del colaborar 
que los atiende es buen, por lo cual si la empresa quiere mejorar esta 
calificación debe preparar en atención al cliente al personal que interactúa de 
forma directa con el cliente. 
Casi la mitad de los clientes indico que el tiempo y la exactitud con la cual la 
empresa soluciono su requerimiento fue deficiente por lo que es necesario 
intervenir con el personal que atiende a los clientes. 
Pregunta No. 3: Sobre la gestión de sus pedidos, ¿Le entregaron su 
producto a tiempo? 
 
Si
15% 20%
Mayor a 2 días
2 días de retraso
35%
30%
Mas de 10 días de
retraso
 
PREGUNTA 3 RESPUESTA PORCENTAJE 
Si 4 20% 
Mayor a 2 días 6 30% 
2 días de retraso 7 35% 
Más de 10 días de 
retraso 3 15% 
TOTAL 20 100% 
 
 
48 
 
 
Resultado 
Con esta pregunta podemos observar que el 65% de los clientes se quejó 
porque recibió su producto con 2 días o más de retraso, por lo cual es 
necesario que se implemente mejoras para la entrega a tiempo y tener un 
cliente satisfecho. 
Pregunta No. 4: ¿El producto que ha recibido en qué estado fue 
entregado? 
0%
En buen estado
45% No muy buen
55% estado
En mal Estado
 
PREGUNTA 4 RESPUESTA PORCENTAJE 
En buen estado 11 55% 
No muy buen 
estado  9 45% 
En mal Estado 0 0% 
TOTAL 20 100% 
 
Resultado 
El 55% de los clientes indico que el producto fue recibido en buen estado y un 
45% menciona que no estaba en buen estado, por lo cual la empresa debe 
tomar acciones para que los productos lleguen en buen estado. 
49 
 
 
 
Pregunta No. 5: ¿El asesor de Servicio al Cliente el explico nuestras 
condiciones de Pago y Tiempos de Entrega antes de realizar su 
requerimiento? 
 
20%
SI
No
80%
 
PREGUNTA 5 RESPUESTA PORCENTAJE 
SI 16 80% 
No  4 20% 
TOTAL 20 100% 
 
Resultado 
El cliente menciona según la encuesta realizada que el 80% de los asesores 
no explican las condiciones de pago y los tiempos de entrega es decir que esta 
puede ser una de las causas raíz de una mala atención al cliente. 
 
 
50 
 
 
Pregunta No. 6: ¿El personal que hizo la entrega del producto fue amable 
y educado? 
Muy Amable y
10% educado
15% Amable y Educado
40%
No muy amable y
educado
35% No fue amable ni
educado
 
 
PREGUNTA 6 RESPUESTA PORCENTAJE 
Muy Amable y 
educado 8 40% 
Amable y Educado 7 35% 
No muy amable y 
educado  3 15% 
No fue amable ni 
educado 2 10% 
TOTAL 20 100% 
 
Resultado 
Se puede decir que un 75% de los operarios que realizan la entrega del 
producto al cliente tienen muy buena disposición y carisma amable, adecuada 
hacia el cliente. 
 
 
51 
 
 
Pregunta No. 7: ¿Ha llenado las expectativas por las cuales usted 
escogió nuestro servicio? 
 
15%
Excelente
Bueno
55%
30% Malo
 
PREGUNTA 7 RESPUESTA PORCENTAJE 
Excelente 11 55% 
Bueno  6 30% 
Malo 3 15% 
TOTAL 20 100% 
 
Resultado 
Un 55% de los clientes indican que sus expectativas hacia la empresa fueron 
excelentes mientras que el restante manifiesta que es buena y mala por lo cual 
si la empresa quiere mejorar su imagen debe mejorar sus procesos. 
 
 
 
 
52 
 
 
Pregunta No. 8: ¿Recomendaría usted a Holtrans S.A. a otras empresas? 
10%0%
25% Seguramente si
15% Probablemente que si
No estoy seguro
Probablemente que no
Seguro que no
50%
 
PREGUNTA 8 RESPUESTA PORCENTAJE 
Seguramente si  5 25% 
Probablemente que si  10 50% 
No estoy seguro  3 15% 
Probablemente que no 2 10% 
Seguro que no 0 0% 
TOTAL 20 100% 
 
Resultado 
Según las respuestas de los clientes más de un 50% recomendaría a la 
empresa, pero la probabilidad de que el restante recomiende a la empresa es 
baja debido a que han tenido una mala atención. 
 
 
 
 
53 
 
 
Pregunta No. 9: Valoración global del Servicio de Holtrans S.A., 
Seleccione una de las siguientes opciones: 
10%
30%
Excelente
Bueno
Malo
60%
 
PREGUNTA 9 RESPUESTA PORCENTAJE 
Excelente 6 30% 
Bueno  12 60% 
Malo 2 10% 
TOTAL 20 100% 
 
Resultado 
Un 60% valora como bueno el servicio en general de la empresa, el 30% indica 
que es excelente y por ultimo un 10% como malo por lo cual hay que 
considerar mejorar nuestros procedimientos para ofrecer un mejor servicio y 
tener una mejor valoración de los clientes. 
4.2 Diagrama de Ishikawa 
Considerando como referencia la encuesta realzada en el capítulo III, 
desarrollaremos varias técnicas como el Diagrama de Ishikawa o espina de 
pescado para identificar los problemas más significativos que impiden el 
cumplimiento de despacho.
54 
 
 
 
 
Métodos Materiales 
Solicitud de Información no 
información solicitada a tiempo 
Documentos erróneos 
errónea 
Información 
Procesos no 
Políticas no incompleta  actualizados 
establecidas 
 Retraso en la 
entrega de 
mercadería en el 
proceso de 
despacho. 
Falta de personal 
Responsabilidades mal Comunicación interna 
distribuidas 
Falta de deficiente 
conocimiento 
del sistema 
Aduanero 
Mano de Obra Medio Ambiente 
Tabla 6 Diagrama Causa-Efecto de proceso de despacho 
Eleboración propia Fanny Vargas Colcha, 2019. 
55 
 
 
4.3 Técnica 5W+2H aplicada para el análisis de las causas 
La técnica 5W+2H proviene de 7 palabras en inglés ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Quién?, ¿Cuándo?, ¿Para qué?, ¿Dónde?, ¿Cuánto? las cuales permiten 
definir cuál es el problema y facilitar las causas de un problema. 
¿Cuándo? % de ¿Cuánto
¿Qué? ¿Cómo? ¿Quién? ¿Para qué? ¿Dónde? Cumpliment
INICIO FIN ? o 
Levantamiento Asistente de logística, Los procesos que 
Recolectar la 
de información Asistente de Gerencia, actualmente tiene la 
información y 
de las Jefes de Bodega, 01/01/19 05/06/19 empresa no están bien Bodega $ 400 100% 
actividades de la 
actividades de Estudiante definidos y retrasan el 
empresa. 
la empresa Universitario. proceso de despacho. 
Al diseñar y elaborar un 
Definir en base a los Asistente de logística, 
Diseño y manual los procesos 
estudios realizados las Asistente de Gerencia, 
elaboración del tendrán lineamientos 
mejoras y propuesta Jefes de Bodega, 05/06/19 30/07/19 Oficina $ 400 100% 
manual de que servirán a mejorar 
del manual de Estudiante 
proceso. las actividades de la 
procesos. Universitario. 
empresa. 
Presentación Asistente de Gerencia, Es necesario presentar 
Elaborar la del manual de Gerente General, jefe el manual debido a que 
Gerencia 
presentación del procesos, y de Bodega y 01/08/19 28/08/19 se puede mejorar o $ 0 80% 
General 
manual de procesos corrección de Estudiante complementar el 
mejoras. Universitario. proceso. 
Aprobación del 
Presentar la propuesta Aprobar para poner en 
manual de Gerente General 01/09/19 10/09/19 Gerencia $ 0 0% 
del manual práctica el manual. 
procesos. 
Implementar un manual Poner en práctica el 
Implementación Área de bodega y 
de procedimiento para En manual de procesos y 
del manual de demás áreas 01/10/19 Empresa $ 1,000 0% 
el proceso de adelante. mejorar los servicios 
procesos. asociadas. 
despacho que esta brinda. 
 $ TOTAL   
1,800.00 
Tabla 7 Análisis de Herramienta 5W+H 
Eleboración propia Fanny Vargas Colcha, 2019. 
56 
 
 
4.4 Conclusiones 
Al finalizar este trabajo de tesis se pudo llegar a las siguientes conclusiones: 
 En base al análisis realizado en este trabajo de tesis, los manuales de 
procesos y procedimientos para el área de despacho deben ser 
diseñados en base a los procesos actuales aplicando mejoras con las 
herramientas utilizadas en el plan de mejoras, con la finalidad de 
cerciorar que todos los procesos de la empresa se desarrollen de forma 
coordinada. 
 El presente trabajo permitió conocer la realidad con la que trabaja la 
empresa Holtrans S.A., en el estudio y análisis de esta compañía se 
encontraron problemas cotidianos, como por ejemplo no trabajar bajo 
procedimientos y políticas establecidas. 
 Se logró evidenciar también que el área de logística en el proceso de 
despacho no considera y no administra de forma eficiente los recursos 
y materiales para que este proceso sea coordinado y ágil. 
 El personal operativo de bodega no cuenta con las instrucciones 
correctas y tampoco tienen bien definidas sus actividades por lo cual 
esto genera que el proceso de despacho se retrase y causa un mal 
servicio al cliente. 
 Al no existir políticas internas los clientes no tienen claro fechas u 
horarios para realizar sus requerimientos de salida de mercadería, lo 
cual implica que el cliente se siente insatisfecho con los servicios que 
la empresa brinda. 
 Se debe documentar y aprobar un manual de procesos para mejorar las 
actividades de despacho del área de bodega y así la empresa pueda 
generar mayor captación de clientes y ganar mejor reputación en el 
mercado. 
 
 
57 
 
 
4.5 Recomendaciones 
 Definir políticas y procedimientos para tener un mejor control interno y 
una mejor estructura organizativa. 
 Definir un plan de mejoras y de trabajo con el área de bodega, en el 
cual se determinen recursos, herramientas y horarios a utilizar 
dependiendo de la cantidad de mercadería a recibir en la bodega. 
 Realizar un contrato estándar para los clientes, con cláusulas 
específicas para el ingreso y salida de mercadería, garantías, tiempo 
de permanencia y varias cláusulas necesarias para el buen servicio y 
transparencia de los servicios que la empresa presta, en el contrato 
debe ser exigida las firmas de ambas partes. 
 En caso de aprobación del manual de proceso de bodega presentado 
en este trabajo de tesis (VER ANEXO 2), elaborar un programa de 
capacitación al personal de la bodega y de logística con la finalidad de 
que los empleados tengan claro los procedimientos que tienen que 
realizar, y así obtener resultados favorables en beneficio de la empresa. 
 Realizar constantes capacitaciones al personal tanto de bodega como 
no, para obtener mayor rentabilidad a futuro ya que esto mejorara 
relaciones interpersonales y facilitara la toma de decisiones y 
soluciones de problemas. 
 
 
 
 
 
 
58 
 
 
Bibliografía 
 Gutiérrez S., Raúl, y González S., José (1990). Metodología del trabajo 
intelectual. Edit. 10ª. México: Esfinge. 
 Tamayo., M., (1995) Metodología Formal de la Investigación Científica. 
México. Edit. 4ta. Limosa.  
 Hernández., S, (1991) Metodología de la Investigación. Colombia. Edit 
5ta. Mac. Graw Hill. 
 ÁLVAREZ, Torres Martin, Manual para elaborar Manuales de Políticas 
y Procedimientos, Panorama Editorial, S.A. de C.V. Primera Edición: 
1996. 
 RODRIGUEZ Valencia Joaquín, Como elaborar y usar los manuales 
administrativos, International Thomson Editores, Tercera edición: 2002.  
 RODRIGUEZ Valencia Joaquín, Estudio de sistemas y procedimientos 
administrativos, International Thomson Editores, Tercera edición: 2002. 
 Fuente: Sunat.gob.ec, Legislación Aduanera, deposito Simple, 
Deposito Aduanero Publico. 
 Fuente: bsc-virtual.org, compendio de herramientas de mejora. 
 Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. 
 Santillán, M. F., & Borbor, K. G. (2015). Diseño de un Modelo de Gestión 
por Procesos para el Área Comercial de un Bróker. Proyecto Integrador 
Broker. Guayaquil. 
 
 
 
 
 
 
 
59 
 
 
Anexos 
Anexo 1 - Encuesta de satisfacción a los clientes. 
ENCUESTA DE SATISFACCION AL CLIENTE DE LA EMPRESA HOLTRANS S.A.
Favor solicitamos sea lo mas sincero posible ya que esto ayudara a mejorar nuestros servicios, para las siguientes preguntas 
favor solicitamos marque su respuesta con una X. por cuestión de confindecialidad no es necesario que coloque sus 
1. Si ha recibido atención directa por el personal de Holtrans S.A. ¿Cuál es su opinión sobre los siguientes aspectos?
Descripción Excelente Bueno Deficiente 
Agilidad de respuesta
Tiempo de espera
Preparacion y profesionalidad
Valoración general de atención
2. Sobre el asesoramiento de nuestros profesionales, ¿Cuál es su opinión acerca de los siguientes aspectos?
Descripción Excelente Bueno Deficiente 
Disponibilidad de colaborares de Holtrans S.A. para resolver sus requerimientos.
Prepación del colaborador quien resuelve su requerimiento 
Exactitud y tiempo para resolver el requerimiento
3. Sobre la gestión de sus pedidos, ¿Le entregaron su producto a tiempo?
Si
Mayor a 2 días
2 días de retraso
Mas de 10 días de retraso
4. ¿El producto que ha recibido en que estado fue entregado?
En buen estado
No muy buen estado 
En mal Estado
5. ¿El asesor de Servicio al Cliente el explico nuestras condiciones de Pago y Tiempos de Entrega antes de realizar su requerimiento?
SI
No 
6. ¿El personal que hizo la entrega del producto fue amable y educado?
Muy Amable y educado
Amable y Educado
No muy amable y educado 
No fue amable ni educado
7. ¿Ha llenado las expectativas por las cuales usted escogió nuestro servicio?
Excelente
Bueno 
Malo
8. ¿Recomendaría usted a Holtrans S.A. a otras empresas?
Seguramente si 
Probablemente que si 
No estoy seguro 
Probablemente que no
Seguro que no
9. Valoración global del Servicio de Holtrans S.A., Seleccione una de las siguientes opciones:
Excelente
Bueno 
Malo
Gracias por su ayuda al contestar este cuestionario.
 
 
60 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 2 – Manual de Procedimientos  
61 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MANUAL DE 
PROCEDIMIENTOS 
PARA EL 
DEPARTAMENTO DE 
LOGISTICA 
 
  
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 2 
 
 
 
Introducción 
 
El presente trabajo documenta formalmente la gestión por procesos y sus 
actividades que se ejecutan en la empresa, con el objetivo de tener un medio de 
consulta para todos los colaboradores.  
El presente manual describe los siguientes procesos: Almacenamiento, 
Despacho y Servicio al Cliente. 
Como principal función de este manual de procesos es que los colaboradores de 
la empresa puedan entender las tareas, actividades y procedimientos que se 
ejecutan en la empresa. 
Objetivo del Manual 
 
El manual de procesos tiene como objetivo conocer las tareas, actividades y 
procedimientos que se realizan en la empresa, el mismo que servirá como 
consultas para los colaboradores. 
Alcance del Manual 
 
Este manual está dirigido a todas las áreas que impliquen control de la empresa, 
el cual debe ser conocido y cumplido por todo el personal. 
 
Definición de Términos 
Procesos 
  
Es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, cuyo objetivo es 
transformar entradas en salidas, que serán útiles para la empresa.  
 
Subprocesos  
 
Los subprocesos son las partes bien definidas de un proceso. 
  
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 3 
 
 
Simbología Aplicada en el Flujograma 
 
La simbología a utilizarse en este manual es la ANSI  
 
SÍMBOLO NOMBRE DESCRIPCIÓN 
 
Inicio o Fin Indica el principio y el 
término de un proceso. 
 
Actividad Detalla las diversas 
funciones realizadas por 
el personal y que están 
involucradas dentro del 
proceso. 
 
Decisión Interpreta la decisión que 
se toma en diferentes 
circunstancias. 
 
Documento Simboliza el documento 
ingresante, generado o 
saliente dentro del 
procedimiento. 
 
Conector de página Indica el enlace de la 
continuación del flujo en 
una hoja diferente. 
 
Conector Indica el enlace de una 
parte del flujo con otra 
más lejana dentro de la 
misma hoja. 
 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 4 
 
 
 
Estructura Organizacional 
Gerencia 
General
Gerencia 
Comercial
Comercial Contabilidad Logistica
Asesores Asistente de Asistente de Jefe de Jefe de 
RRHH Facturación
Comerciales Contabilidad Logistica Bodega 1 Bodega 2
 
Misión 
 
“Optimizar las operaciones logísticas de nuestros clientes con soluciones de 
almacenaje, depósito aduanero público y distribución de la más alta calidad en 
infraestructura y talento humano”. 
Visión 
 
“Estar entre los cinco primeros operadores logísticos de almacenaje y 
distribución en las principales ciudades del Ecuador, ofreciendo servicios con los 
más altos estándares de calidad de infraestructura, tecnología y capital humano”. 
 
Principios y valores 
Los principios y valores establecidos en la organización son: 
 
 Integridad 
 Responsabilidad 
 Profesional 
 Lealtad 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 5 
 
Justificación 
Toda organización que implementa un control interno, debe contar con manuales 
de procesos los cuales ayuden a los colaboradores a realizar correctamente las 
actividades o funciones que desempeñen dentro de la empresa. Ya que el fin de 
este manual es que los colaboradores cumplan con los procesos y actividades 
estandarizadas para garantizar al cliente un servicio adecuado. 
 
Metodología 
La metodología usada en el presente documento para la recopilación de datos, 
fue realizada mediante entrevistas con cada colaborador que lleva a cabo las 
actividades en cada proceso. 
Con esto se pudo recolectar la información y elaborar este manual de procesos 
el cual beneficiara a la empresa y colaboradores para el buen desempeño. 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 6 
 
Mapa De Procesos 
 
 
 PROCESOS ESTRATEGICOS 
 Planificación 
Estrategica
 
Negociación Almacenamiento
Despacho Servicio al 
Transporte Facturación Cobranzas cliente
Contrato y Recepcion, 
Servicio de 
Custodía de 
verificación de Estibación y Facturación 
Cobranza Picking , Reclamos y 
mercadería almacenamiento al cliente. de valores Etiquetado y atencion al documentación.
de mercadería. adeudados Distribucion cliente
 
 
Recursos 
 
Humanos
Compras
  
 
 
 Contabilidad
PROCESOS DE APOYO 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Procesos Claves 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 7 
 
Procesos Claves y de Apoyo 
 
Procesos Subprocesos Código  
Traslado de Mercadería  A 
  
Recepción de mercadería B 
Almacenamiento  
Almacenamiento  de mercadería C 
 
Distribución de Mercadería D 
 
Despacho Reclamos y atención al cliente E  
Servicio al Requerimiento y capacitación del  
cliente personal. F  
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 8 
 
A. Descripción del subproceso de Traslado de Mercadería  
En el subproceso de traslado de mercadería se realiza la autorización de la 
salida de la mercadería de la Aduana, seguimiento, disponibilidad de 
vehículos, seguridad de transporte, todo con el fin de transportar la mercadería 
de forma segura y confiable para el cliente. El proceso inicia con el arribo de 
mercadería a la Aduana, luego con los trámites respectivos de salida, 
coordinación con el cliente, disponibilidad de vehículos para realizar el 
transporte con el fin de que la mercadería ingrese al depósito de forma segura. 
Los servicios pueden ser contratados mediante correo o llamadas telefónicas 
estos deben ser posteriores a la firma de contratos del servicio a prestar. 
Entradas 
Mail o llamada telefónica del cliente solicitando los servicios de la empresa 
Salidas 
Servicio de transporte desde la Aduana para el almacenaje en el depósito de 
la empresa. 
Recursos 
Infraestructura: Oficina y escritorio.  
Hardware y software: Computadores, utilitarios informáticos (Word, Excel), 
software Ecuapass que permite ingresar la solicitud de trasladar la mercadería 
de la Aduana al Depósito Aduanero. 
Talento humano: Asistente de Logística, Jefe de Bodega, Conductor, 
Estibadores.  
Materiales: Celular, documentos de autorización, contratos, Rastreo Satelital, 
guía de remisión. 
Monetarios: tarifas de impuestos aduaneros y tarifas por prestación de 
servicios por parte de la empresa. 
Controles  
Correo del cliente con los datos del transportista que realizara el traslado. 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 9 
 
Orden de traslado firmada por el cliente y autorizado por la Aduana. 
Notificación de arribo para verificar en portería. 
Verificación de documentos de importación de la mercadería a trasladar. 
 
 
A. Diagrama de flujo del subproceso de traslado de Mercadería. 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 10 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 11 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 12 
 
 
 
 
A. Indicadores de gestión del subproceso traslado de mercadería 
 
Unida
Fre
Variabl d De Responsabl
Nombre Objetivo Formula cue
e Medid e 
ncia 
a 
Autorizacio Medir la (Autorizacion % Mensu Gerente 
nes sin eficiencia es al Logística 
Efectivi errores. del rechazadas/  
dad personal. Total de 
Autorizacione
s) 
Tiempo de Determinar (Tiempo de % Mensual Gerente 
desaduani la desaduanizac Logística 
zación. eficiencia ión por 
Eficienc del solicitud/ 
ia personal. Tiempo total 
del mes por 
desaduanizac
ión) 
 
 
Límites de Inaceptable Aceptable Óptimo 
cumplimiento < 35% >=35% <50% >=50% 
Meta 70% 
 
 
 
 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 13 
 
A. Ficha del subproceso de Traslado de Mercadería 
 Descripción del Proceso 
Nombre del Codificación A 
Traslado de Mercadería 
Proceso Fecha 01/08/2019 
Recursos 
Físicos Contratos, solicitud de Económicos Pago de servicios e 
ingreso impuestos 
Técnicos Computadores, teléfono RRHH Asistente de Logística, 
convencional, sistema Jefe de bodega, 
Ecuapass. operadores. 
 
Proveedores Proceso Cliente 
 Arribo de mercadería a Aduana y solicitud de traslado Requerimiento de 
de mercadería traslado de 
Clientes, logística,  Seguimiento de trámite con el Agente de Aduana e 
mercadería. 
Bodega y Agente de Importador. 
Aduana   Coordinación con el cliente y el agente para el retiro de 
los contenedores 
 Coordina el cliente 
  Se revisa disponibilidad de vehículos y se indica día y 
hora de retiro para la emisión del pase.   
 Una vez emitido el pase se coordina con el 
Entradas transportista el retiro del mismo Salidas 
 Se solicita información al transportista o importador de 
los datos del chofer y vehículo, se envía formulario de 
  
solicitud a Nettel o Cotecna 
 Se coordina con la empresa de seguridad que brinda el 
servicio y se indica hora, puerto y datos de chofer y 
Datos de la 
vehículo 
mercadería a 
trasladar.  Se notifica al área de bodega del arribo de mercadería  Salida de mercadería 
Datos del conductor.  Área de bodega revisa planificación de ingresos y de la Aduana  
Datos de la empresa documentos de importación para asignar al personal, 
de custodia. montacargas y contratación de estiba y espacio físico 
donde ubicará la mercadería 
 Área Logística crea los códigos de productos en 
sistema, y completa los demás campos informativos de 
la recepción de acuerdo a documentos de importación 
 Retiro de los contenedores de la Aduana 
 
  
Indicadores Objetivo Controles 
*Autorizaciones sin 
Agilidad de la solicitud 
errores. Prestar el servicio de traslado de mercadería al cliente de 
a la Aduana para la 
*Tiempo de forma eficaz y ágil. 
autorización de salida. 
desaduanización. 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 14 
 
B. Descripción del subproceso de Recepción de Mercadería  
 
Este subproceso empieza con la planificación logística a cargo del Jefe de 
Bodega y el área de logística los cuales serán los encargados de elaborar la 
planificación de recepción de mercadería, estableciendo fecha, hora y 
personal a desempeñar las actividades ligadas a este subproceso. 
 
Entradas 
Mail de confirmación de logística, mercadería, inventario, guía de remisión. 
Salidas 
Mercadería Almacenada en depósito. 
 
Recursos  
 
Infraestructura: Vehículos, escritorio, oficina. 
Hardware y software: Softcargo, programas utilitarios (Word y Excel) 
Talento humano: Jefe de bodega, Cliente, Asistente de logística, estibadores, 
Agente Aduanero. 
Materiales: Celular, Cinta de embalaje, montacargas, pallets, cartones, faja 
de seguridad, cascos. 
Controles:  
Revisión del estado de la mercadería recibida. 
Tiempo de descarga de la mercadería. 
Toma física vs la del Packing List. 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 15 
 
B. Diagrama de flujo del subproceso de Recepción de Mercadería.
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 16 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
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 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 17 
 
 
B. Indicadores de gestión 
 
Unida
Variabl d De Frecu Responsa
Nombre Objetivo Formula 
e Medid encia ble 
a 
Tiempo de Medir la (Tiempo de Minuto Mensu Jefe de 
recepción eficiencia recepción) s al Bodega 
Efectivi
de del 
dad 
mercaderí personal. 
a. 
Días sin Medir los Días sin  Días      Jefe de 
accidentes errores accidentes. Mensu Bodega 
Eficienc
. cometidos al 
ia 
y 
mejorarlos. 
 
 
Inaceptable Aceptable Óptimo 
Límites de 
> 60 >=30 <60 <30 min 
cumplimiento 
< 15 >=15 <30 >=30 Días 
30 Minutos 
Meta 
60 Días 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
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B. Ficha de procesos 
 Descripción del Proceso 
Nombre del Recepción de Mercadería Codificación B 
Proceso Fecha 01/08/2019 
 
Recursos 
Físicos Solicitud de ingreso Económicos  
Técnicos Computadores, RRHH Asistente de 
sistema Softcargo. Logística, Jefe de 
bodega, operadores. 
0 
Proveedores Proceso Cliente 
Compañía de  Jefe de bodega y el área de logística elabora 
Rastreo Satelital, la planificación logística designando el Departamento de 
Fábrica de Pallets personal necesario para las operaciones    la empresa 
y proveedores  Asignar funciones al personal para la (Logística y 
externos en recepción Bodega) 
general.  Registra hora de ingreso de 
 
contenedor y envía correo al cliente. 
  
 Retiro de Sello y/o candado satelital 
 Tomar fotos y elaborar informe de daños 
 
Entradas  Notificar al seguro y naviera Salidas 
 Apertura del contenedor y descarga de 
Recepción de 
*Aviso de entrada mercadería 
aviso de entrada. 
de mercadería.  Limpieza, toma de fotos, sellado del Mercadería 
*Datos del contenedor vacío y registro de hora de paletizada para 
conductor. finalización. almacenamiento. 
*Datos de la  Revisión de bultos recibidos vs documentos Reporte de 
empresa de de importación. novedades de 
custodia.  Mercadería Recibida y etiquetada. mercadería. 
 
  
Indicadores Objetivo Controles 
*Instructivo de 
*Tiempo de montacargas. 
recepción de Recibir la mercadería en el depósito de la manera *Instructivo de 
mercadería. más segura con la finalidad de satisfacción del seguridad 
*Días sin cliente industrial. 
accidentes. *Formato de 
reporte de daños. 
 
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Año: 2019 
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 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 19 
 
C. Descripción del Subproceso Almacenamiento de mercadería 
 
El subproceso de Almacenamiento es uno de los principales por lo tanto inicia 
verificando la mercadería receptada y empaletizada para su posterior 
almacenamiento de acuerdo a características del cliente y posiciones 
estratégicas emitidas según reporte del Software Softcargo como parte final 
de estos procesos tenemos la mercadería almacenada ya sea en piso o en 
Rack. 
 
Entradas 
Mercadería paletizada para almacenamiento, orden de pedido, solicitud de 
información de inventario, informe de novedades inventario, reporte de 
movimientos en almacén, confirmación de picking. 
Salidas 
Listado de inventario diario, orden de picking, reporte de inventario, informe de 
faltantes y mercadería averiada. 
Recursos  
Infraestructura: Vehículos, escritorio, oficina, área para bodegaje, rack. 
Hardware y software: Softcargo, programas utilitarios (Word y Excel) 
Talento humano: Jefe de bodega, Cliente, estibadores. 
Materiales: Cinta de embalaje, montacargas, racks, pallets, cartones, faja de 
seguridad, cascos. 
Controles:  
Instructivo de almacenaje de mercadería, instructivo de seguridad industrial, 
instructivo de uso del sistema Softcargo, informe de faltantes y mercadería 
averiada. 
 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
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Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 20 
 
C. Diagrama de flujo del subproceso de Almacenamiento de Mercadería. 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
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Año: 2019 
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 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 21 
 
 
C. Indicadores de gestión 
 
Unidad Fre
Variabl Responsabl
Nombre Objetivo Formula De cue
e e 
Medida ncia 
Controlar Mercadería % Mensu Jefe de 
que la dañada/total al Bodega 
mercaderí de 
a se mercadería. 
Efectivi Mercaderí
ubique en 
dad a dañada 
los sitios 
adecuados
. 
 
Controlar Mercadería % Mensual Jefe de 
la robada/total Bodega 
Perdida de 
Efectivi seguridad de 
Mercaderí
dad de la mercadería. 
a 
mercaderí
a. 
 
 
 
Límites de Inaceptable Aceptable Óptimo 
cumplimiento > 50% >20% <=50% <=20% 
Meta 25% 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
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Año: 2019 
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 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 22 
 
C. Ficha de proceso. 
Descripción del Proceso 
Nombre del Almacenamiento de Codificación C 
Proceso Mercadería Fecha 01/08/2019 
 
Recursos 
Físicos Solicitud de ingreso, orden Económicos Presupuesto 
de ingreso 
Técnicos Computadores, sistema RRHH Asistente de Logística, 
Softcargo. Jefe de bodega, 
operadores. 
 
Proveedores Proceso Cliente 
Logística y  Recibir mercadería paletizada. Departamento de la 
transporte Carga  Asignar ubicaciones en zona  empresa (Logística 
Torres. exclusiva para Deposito Aduanero y Bodega) 
Montacargas y  Asignar ubicaciones en área 
proveedores general. 
externos en  Verificar indicaciones del cliente 
general. 
  Ingresar datos de mercadería en   
el sistema  
Entradas  Asignar ubicaciones en área de Salidas 
piso y apilar de acuerdo a las 
 
  
indicaciones del cliente y 
 
especificación del producto  
*Mercadería *Listado de  Reporte de espacios disponibles 
Paletizada. inventario diario. para los datos ingresados 
*Orden de Pedido. *Orden de picking.  Jefe de bodega decide 
*Información de *Informa de lugar almacenar y lo marca en el 
inventario. faltantes y averías sistema 
*Confirmación de de mercadería.  Realizar cambio de ubicación en 
picking. sistema 
 Informe de daños y faltantes de 
mercadería. 
 
  
Indicadores Objetivo Controles 
*Mercadería *Instructivo de 
dañada/total de almacenaje. 
mercadería. Almacenar la mercadería de forma *Instructivo de 
*Mercadería correcta para optimizar el espacio seguridad 
robada/total de físico. industrial. 
mercadería. *Informe de 
 faltantes y daños. 
 
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 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 23 
 
 
D. Descripción del subproceso de Distribución de Mercadería 
El Departamento de Logística y bodega es el encargado de realizar todas las 
operaciones necesarias para el despacho de la mercadería.  
El subproceso de Distribución de Mercadería comienza con el requerimiento 
de despacho del cliente. En el caso de DCP régimen 70 se debe nacionalizar 
la mercadería, sea esta parcial o total en el caso de ser nacionalización total 
el cliente debe cancelar todos los valores pendientes, antes del despacho. Una 
vez que cobranzas autoriza el despacho, después se coordina el despacho de 
mercadería entre logística y bodega, en el caso que el cliente lo solicite se 
coordina transporte. En la coordinación logística se determinar fecha y hora de 
despacho, personal y maquinaria necesaria para el despacho. Los operarios 
deben preparar la mercadería para el despacho (paletizar mercadería, 
picking). Finalmente se coloca la mercadería en zona de despacho, para luego 
trasladar la mercadería a los camiones. Este despacho debe ser registrado en 
el sistema a detalle, indicando cualquier novedad. 
 
Entradas 
 Política de crédito. 
 Facturas  
 Reclamos de facturación 
 Extensión de crédito. 
Salidas 
 Gestión de cobro. 
 Depósito de valores. 
 Envió de Facturas. 
 Reporte de Cartera  
 Vencida. 
 Estado de cuenta del cliente 
 
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Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 24 
 
Recursos 
Físicos: Teléfono convencional, Celulares, Computadoras, Internet, 
Impresoras, Archivadores, Montacargas, Pallets / Plástico de embalaje 
Guías de remisión, Sellos y Transportistas 
Técnicos: Utilitarios de Windows y Softcargo. 
Económicos: presupuesto. 
RRHH: Gerente de logística, Gerente Comercial, Asistente Logístico, Jefe de 
bodega y Operarios. 
Controles 
Instructivo de recepción/ despacho de mercadería. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
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D. Diagrama de flujo del subproceso Despacho 
 
 
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Año: 2019 
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Elaborado por: Revisado por: 
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Año: 2019 
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D. Ficha de Indicadores 
Fre
Variabl Unidad De Responsabl
Nombre Objetivo Formula cue
e Medida e 
ncia 
Numero de Medir la (Egresos de % Mensu Gerente 
egresos de eficiencia mercadería al Logística 
Efectivi mercaderí del erróneos/  
dad a erróneos personal. Total de 
Egresos de 
mercadería) 
Tiempo en Determinar (Horas minuto Mensual Gerente 
despacho la utilizadas en s Logística 
de eficiencia despachos de 
Eficienc
mercaderí del mercadería/ 
ia 
a personal. Numero de 
despachos de 
mercadería) 
 
 
Límites de Inaceptable Aceptable Óptimo 
cumplimiento > 15% >=5% <=15% <5% 
 < 90 >=45 <90 >=45 minutos 
5% Egresos Erróneos 
Meta 
60 minutos en despacho de mercadería. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
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D. Ficha de proceso. 
Descripción del Proceso 
Nombre del Distribución de Codificación D 
Proceso Mercadería Fecha 01/08/2019 
 
Recursos 
Físicos Solicitud de ingreso, orden de Económicos Presupuesto 
ingreso 
Técnicos Computadores, sistema RRHH Gerente de logística, 
Softcargo. Gerente Comercial, 
Asistente Logístico 
Jefe de bodega, Operarios. 
 
Proveedores Proceso Cliente 
 Elaborar factura informativa y enviar al 
cliente o agente de aduana. 
 Gestionar la realización de aforo Facturación 
Facturación realizado por la aduana. Cobranzas 
Servientrega  Recibir confirmación de salida Servicio al cliente 
autorizada. 
 Ingresar pedido en el sistema. 
  
 Coordinar horario de salida de 
mercadería con el cliente y bodega. 
Entradas  Se realiza picking de mercadería en Salidas 
Aviso de despacho. sistema y se imprime documento para  
  
Confirmación de realizar el picking físico. Entrega de 
picking.  Validar status de cartera del cliente. mercadería. 
Solicitud del cliente.  Indicar cubicaje Documentos de 
Detalle de  Se coordina transporte y se envía despacho (acta de 
mercadería a proforma. entrega o guía de   
despachar.  Se validan datos del transporte y remisión). 
Información de persona   autorizada a retirar. Confirmación de 
dirección de  Se carga mercadería en los vehículos despacho. 
entrega  Elaborar egreso de mercadería en el Egreso de 
Datos de sistema. mercadería en el 
transportista.  Entregar documentos al transportista sistema. 
 (acta de entrega o guía de remisión).  
 
  
Indicadores Objetivo Controles 
Instructivo de 
Tiempo de Brindar un servicio de despacho recepción/ 
despacho eficiente y seguro hacia el cliente. despacho de 
  mercadería. 
 
 
 
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 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 29 
 
E. Descripción del Subproceso Reclamos y atención al cliente 
 
El subproceso de Reclamos y atención al cliente es uno de los primordiales en 
la empresa ya que como finalidad busca la atención de consultas, pedidos o 
reclamos provenientes de los clientes con el objetivo principal de la 
satisfacción del mismo. 
El subproceso comienza con recibir el mail o llamada de notificación del cliente 
ya sea esta alguna consulta, pedido o reclamo. Luego, analizar o verificar el 
requerimiento del cliente informando y consultando a las partes involucradas 
como La Aduana, Bodega, Ventas, Logística o Comercial de ser el caso, 
solicitando información acerca del requerimiento presentado por el cliente para 
emitir una respuesta y solución al cliente en el caso que aplique. Finalmente, 
emite un reporte el cual se lo deja asentado por correo enviado al cliente y con 
copia a las áreas involucradas. 
 
Entradas 
Llamada o mail con requerimiento del cliente. 
Salidas 
Información entregada al cliente. 
Solución de reclamos a los clientes. 
 
Recursos  
 
Infraestructura: Oficina para atender las llamadas. 
Hardware y software: Para este subproceso se requiere 1 computador con 
conexión a internet, teléfono convencional con salida a llamadas celular. 
Talento humano: Recepcionista. 
Materiales: Suministros de oficina y formulario de quejas. 
Controles: Calificación del servicio brindado. 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 30 
 
E Diagrama de flujo del subproceso Reclamos y Atención al cliente. 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 31 
 
 
 
E Ficha de Indicadores 
Unida
Fre
Variabl d De Responsabl
Nombre Objetivo Formula cue
e Medid e 
ncia 
a 
Insatisfacci Medir la Numero de # Mensu Gerente 
ón del eficiencia Evaluaciones al Logística 
cliente. del del cliente 
Efectivi
personal malo y 
dad 
con la que regular. 
trata al 
cliente. 
Reclamos Determinar Reclamos % Mensual Gerente 
atendidos. la atendidos/Tot Logística 
eficiencia al de 
del Reclamos 
Eficienc
personal 
ia 
para 
resolver 
reclamos 
del cliente. 
 
Límites de Inaceptable Aceptable Óptimo 
cumplimiento > 30 >=15 <=30 <15 
 < 30% >=30% <50% >=50% 
10 reclamos 
Meta 
50% de los reclamos atendidos. 
 
 
 
 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
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 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 32 
 
E Ficha de procesos. 
 Descripción del Proceso 
Nombre del Reclamos y atención al Codificación E 
Proceso cliente Fecha 01/08/2019 
 
Recursos 
Físicos Mail reclamo del cliente, Económicos Presupuesto 
formulario de queja. 
Técnicos Computadores, base de RRHH Logística. 
datos cliente. 
 
 
Proveedores Proceso Cliente 
 Realiza llamada o envía correo de 
consulta, pedido o reclamo. 
 Verifica el requerimiento del cliente. 
Departamentos de Cliente usuario o 
la empresa.  Envía información requerida. proveedor. 
 Solicita información específica a los 
departamentos involucrados. 
 Llena formulario de quejas. 
  
 Informa al área involucrada. 
 Informar al Gerente Comercial. 
  
Entradas Salidas 
 Contactar al cliente para llegar a un 
acuerdo o devolución del dinero. 
 Notificar al cliente que su reclamo 
Requerimiento del fue solucionado. Información 
cliente, Base de  Notificar al cliente que su reclamo brindada al cliente. 
datos. será atendido en la brevedad Solución al reclamo. 
posible. 
 Pedir al cliente calificar la atención 
del servicio 
 
  
Indicadores Objetivo Controles 
Insatisfacción del Dar solución a los problemas o 
Evaluación del 
cliente. consultas de los clientes de forma 
servicio. 
Reclamos inmediata logrando así la satisfacción 
 
atendidos. del cliente. 
 
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 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 33 
 
F. Descripción del subproceso de Requerimiento y capacitación del 
personal. 
El departamento de Recursos Humanos es una de las áreas fundamentales 
de la empresa debido a que se encarga del reclutamiento en este caso debido 
a que la empresa es parte de un grupo o consorcio el personal designado a 
esta empresa viene enviado por el reclutamiento del grupo. 
Es por tal motivo que el subproceso inicia con la inducción del personal y la 
capacitación del área a desempeñarse, a cargo del jefe de cada área. 
 
Entradas 
Requerimiento de personal 
Personal enviado del reclutamiento del grupo. 
Salidas 
Solicitud de requerimiento de personal. 
Personal capacitado. 
 
Recursos  
 
Infraestructura: Oficina para la capacitación. 
Hardware y software: Para este subproceso se requiere 1 computador con 
conexión a internet, teléfono convencional. 
Talento humano: Jefe de Logística, Bodega, Comercial o Ventas. 
Materiales: Suministros de oficina e instructivos de la empresa. 
Controles: Evaluación de la inducción realizada. 
 
 
 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
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Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 34 
 
F. Diagrama de flujo del subproceso Requerimiento y Capacitación del 
personal. 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 35 
 
F. Indicadores de gestión del subproceso Requerimiento y capacitación 
del personal. 
 
Unida
Variable d De Frecuen Responsa
Nombre Objetivo Formula 
 Medi cia ble 
da 
Efectivid Efectivid Medir la (Horas % Mensual Gerente 
ad ad del eficienci extras/ Comercial 
personal a del total de 
. personal horas 
. trabajad
as) 
Eficienci Eficienci Determi (Tiempo % Semestra Gerente 
a a en nar la de l Comercial 
tiempo eficienci inducció
de a de n/ 
inducció inducció Tiempo 
n n del planifica
personal do para 
inducció
n) 
 
 
 
 
Límites de 
Inaceptable Aceptable Óptimo 
cumplimiento 
 > 30% >=10% <=30% <10% 
Meta 5%  
 
 
 
 
 
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
Año: 2019 
Depósito Aduanero MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA EL 
 DEPARTAMENTO DE LOGISTICA Página | 36 
 
F. Ficha de proceso  
Descripción del Proceso 
Requerimiento y Codificación F 
Nombre del 
capacitación del 
Proceso Fecha 01/08/2019 
personal 
 
Recursos 
Físicos Computadores y Económicos Presupuesto 
teléfono. 
Técnicos Programas utilitarios. RRHH Jefes de Área. 
 
Proveedores Proceso Cliente 
 Llena solicitud de personal el jefe Personal en 
de área solicitante. inducción. 
 Evalúan la solicitud de personal el 
Jefes de área. gerente comercial. 
 Notifica al Jefe de área que su 
solicitud fue rechazada. 
  Envía solicitud de personal al 
Grupo.  
Entradas  El grupo recepta y comienza el Salidas 
proceso de contratación. 
  
 El grupo envía el personal a 
inducción en la empresa. 
 Revisa el cargo a desempeñar y Requerimiento de 
 asigna a jefe de área para la 
personal. 
Personal en inducción. 
Personal con 
conocimiento del 
inducción o  Revisa plan de inducción y la 
capacitación realiza con el personal. 
puesto a 
 Realizar evaluación de la inducción desempeñarse. 
brindada  
 Personal listo para el cago 
asignado 
 
  
Indicadores Objetivo Controles 
Realizar una capacitación efectiva 
Efectividad del 
con la finalidad que el personal se Evaluación de la 
personal. 
sienta comprometido con la empresa inducción realizada. 
Eficiencia en tiempo 
a brindar todas sus competencias y  
de inducción. 
conocimientos.  
 
Elaborado por: Revisado por: 
Fanny Vargas Colcha  Ing. Ismelis Castellanos López, MSc. 
 
 
 
 
 
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